Hieronder schreef ik over de reactie die ik naar Greenwheels had gestuurd uit onvrede over een mail. Ik kreeg meteen een aardige reactie; ze gaan ermee verder. Dus toen ik gisteren opnieuw een rare mail kreeg, heb ik nog een keer gereageerd.

Dit keer was het een nieuwsbrief-mail van ZAM waar ik op geabonneerd ben. Het onderwerp was ‘uitnodiging sneak preview TRIOMF’. Leuk, dacht ik, want die film wil ik graag zien, ik heb het boek gelezen en daar zelfs elders iets over geschreven.

Ik open de mail – gaat over iets heel anders, namelijk de African Millennials (in de mail ook nog een keer als Millenials geschreven). Hè, wat jammer. Ook googlen brengt me niet bij een sneak preview van Triomf. Mijn teleurstelling heb ik geuit in een mailtje aan ZAM.

Ach ja, foutje, en echt serieus tekstadvies is hierover amper te geven. Eentje dan: check, check en dubbel-check voordat je op ‘verzenden’ klikt!

Edit eventjes later – net ook al een reactie van ZAM – dat is toch wel heel netjes allemaal, dat ze zo snel reageren. Met excuses, het was het onderwerp van de vorige nieuwsbrief dat was blijven staan. Die preview heb ik dus gemist: die was afgelopen dinsdag. Oja, da’s waar ook, die avond kon ik niet…

Op 18 en 19 mei schreef ik op dit weblog twee posts over de rol van schrijftrainingen in organisaties. Vandaag maak ik het drieluik vol met een slotopmerking daarover: de baas hoort erbij. Ik bedoel daarmee dat een schrijftraining waarin medewerkers leren beter te schrijven alleen effectief is als hun leidinggevende, het management, de directie, zich ook laat trainen.

Doe de baas niet mee, dan is er een grote kans dat het effect van de training nihiel is, want:

• Afwezigheid van de baas is een duidelijk signaal dat andere dingen belangrijker zijn dan deze training. Dat pikken medewerkers zeer goed op: ‘deze training heeft niet de hoogste prioriteit’. Dus waarom zou je je er dan voor inspannen, en waarom zou je bijvoorbeeld naar een terugkombijeenkomst komen? Je baas kan er moeilijk wat van zeggen. Hij was er zelf ook niet immers.
• Het risico bestaat dat de baas andere eisen stelt aan de tekst of presentatie dan wat de medewerkers net in de training geleerd hebben. Concreet heb ik dat recentelijk meegemaakt bij een organisatie waarin de directie tijdens de trainingen een richtlijn verstuurde waarin stond dat memo’s maximaal 1 A4’tje lang mochten zijn. In mijn trainingen benadruk ik echter dat tekstvolume geen relevante maat is – ik heb dat op dit weblog al eens uiteengezet. Gevolg: deelnemers in grote verwarring. En tegen de richtlijnen van de directie leg ik het altijd af, natuurlijk.
• Het risico bestaat dat de deelnemers ook nog een ander signaal oppikken, namelijk dat van incompetentie in de ogen van hun baas. Immers, zij moeten kennelijk getraind worden, maar hijzelf niet. Zij kunnen dus iets niet goed genoeg, zijn niet goed genoeg – maar de baas zelf wel dan? Iets moet beter, en dat moet dus kennelijk door de werkvloer gebeuren. Een organisatieprobleem wordt zo afgewenteld op hun schouders. Dat past bij en versterkt een afstandelijke, afwentelende leiderschapsstijl. Baas: “Er klopt iets niet? Oh, doe maar een training. Als ik zelf maar niet aan de bak hoef… “

Op dit moment heb ik twee opdrachtgevers waarbij zoiets speelt, waarbij baas, directie, managementteamleden, niet komen opdagen bij de training. De medewerkers morren – in mijn ogen terecht. Ik hamer er bij mijn contactpersonen op hoe belangrijk de aanwezigheid is. Van de week dacht ik: misschien moet ik een volgende keer gewoon weigeren de training door te laten gaan. Mijn volgende opdrachtgevers zijn dus gewaarschuwd….

Gisteren eindigde ik met de stelling dat je een schrijftraining kunt gebruiken om obstakels in de organisatie op te sporen – obstakels voor betere besluitvorming. Ik wil daarin nog wel een stapje verder gaan: als een organisatie een schrijftraining wil gericht op doel 1 van gisteren (betere besluitvorming), is er altijd óók iets anders in de organisatie gaande. En bij doel 2 soms ook. En dat ‘iets anders’ is losjes te omschrijven als een leiderschapsprobleem.

Drie voorbeelden uit mijn eigen praktijk van de afgelopen tijd:

1. In organisatie A vindt het management dat de medewerkers slechte nota’s schrijven. Op basis daarvan kan het geen beslissing nemen. Wat blijkt het geval? De managers laten hun schrijvende medewerkers volledig ‘zwemmen’ en verwachten dan wel dat zij toch met het perfecte stuk op de proppen komen: inhoudelijk volledig en zonneklaar, en ook nog eens hun eigen standpunt reflecterend. De medewerkers op hun beurt zijn keer op keer teleurgesteld dat ze hun op eigen houtje tot stand gebrachte kunstwerk terugkrijgen met het verzoek dingen aan te passen en te verbeteren. Ze zien dat als uitstelgedrag: het management kan geen beslissingen nemen.
2. In organisatie B willen de medewerkers net zo goed leren schrijven als hun baas. Die is er namelijk ontzettend goed in. Waarom leert zij het dan haar medewerkers niet? De baas blijkt precies daarin juist grote moeite te hebben: voor leren biedt zij haar medewerkers amper ruimte. Alles is gericht op productie draaien, en als de medewerkers er even niet uit komen, doet zij het zelf wel even. 
3. In organisatie C is het gewoon nooit goed genoeg, het schrijven niet, maar eigenlijk niets. De baas zegt onomwonden dat er een fors aantal medewerkers zit onder te presteren. Hij kan echter niet duidelijk maken wat ze dan wél zouden moeten kunnen, en als hij erover begint, houdt hij niet meer op eis na eis na eis na eis te formuleren. In een training van één dagdeel wil hij ook én dit én dat én zus én zo uitputtend behandeld zien, zodat z’n mensen het daarna eindelijk goed doen. Zo niet, dan kunnen ze vertrekken.

Drie gevallen waarin een training gericht op het verbeteren van de technische vaardigheden van de schrijvende medewerkers (structureren, formuleren, inleiden, etc.) niet zal helpen, en misschien het probleem alleen maar groter zal maken: nou ‘moet’ er nog meer, en perfect ook, en nou hoeft de manager/baas nog minder te helpen. Niet voor niets is uit literatuur bekend dat het rendement van schrijftrainingen nihil is. Dat komt doordat het symptoombestrijding is, van een hinderlijk, maar ook weer niet heel ernstig symptoom. Zeker van interne stukken is de tekstkwaliteit immers helemaal niet zo heel belangrijk. De eventuele training zal dan ook niet zozeer gericht moeten zijn op individuele schrijfvaardigheden, maar meer op het helder krijgen en oplossen van het échte probleem in de organisatie.

Bovendien kan zo’n training wel aandacht besteden aan de andere kant van een leiderschapsprobleem: de rol van de medewerkers. Waarom laten de schrijvers in organisatie A zich wegsturen met vage maar veeleisende opdrachten? Die in B zich het werk uit handen rukken door hun alleskunnende baas? Die in C hun baas de onrealistische eisen opstapelen? Met een assertievere houding is er wellicht ook wat aan te doen.

Gezien vanuit het schrijven is de oplossing in alle drie de gevallen niet in de eerste plaats gelegen in de technische vaardigheden, maar in de aanpak van het schrijfproces, en vooral in een grotere gemeenschappelijkheid daarin. Tijdens het schrijfproces bespreken schrijver en baas de voortgang. De baas geeft inhoudelijke en strategische input en feedback op de leesbaarheid, doet dat al vanaf ‘halffabricaten’ (opzet voor de structuur, eerste versie van de tekst, storyboard-schets van de presentatie). De schrijver betrekt de baas en andere relevante partijen er actief bij, en is zich er dus van bewust dat schrijven in een complexe organisatie niet iets is wat je in je eentje ‘zomaar’ moet kunnen.

De verantwoordelijkheid voor het verbeteren van tekstkwaliteit is dus niet te verleggen naar een training. Sterker nog: een training is soms weggegooide tijd en geld, of pas in tweede instantie nuttig. Ik help organisaties graag bij het nadenken over wat het echte probleem is, ik kan voorstellen doen voor de noodzakelijke interventies, en die, voor zover het om schrijven gaat, uitvoeren.

De houding van zowel managers als schrijvende medewerkers is echter lastiger te beïnvloeden dan een tekst of technische vaardigheden. ‘Quick wins’ zijn dan meer te behalen door het ontwikkelen van formats en procedures dan door training. Een echte verbetering is bovendien een lange weg met kleine stapjes. Alleen al het openlijk bespreken van de obstakels helpt. En daar kan een schrijftraining ruimte voor bieden.

Een weblogpostje voor mezelf alleen… nouja, niet helemaal, natuurlijk, maar ik schrijf dit wel vooral voor mezelf, in de hoop dat ik dit nou eindelijk eens kan onthouden. Ik heb een paar van die taalregeltjes die er maar niet in willen blijven zitten, die ik telkens opnieuw weer moet opzoeken. Als ik er nu een weblogpost over schrijf, onthoud ik dit misschien, en anders kan ik het hier terugvinden. Mes snijdt aan meerdere kanten.

Dit keer zocht ik voor de tigste keer op hoe het ook alweer zit met komma’s bij citaten. Het ging me om de ventuele komma’s op de plek van de streepjes in de volgende gevallen, ik citeer de voorbeelden uit de Schrijfwijzer

“Ik voelde dat ik de laatste ronde nog kon versnellen_”_ zei landskampioen Janssen.
“Dat is_”_ zei hij_ “natuurlijk waar” (een onderbroken citaat, heet dat)
“Dat is onzin!”_ riep hij.

De goede oplossing is: in alle gevallen staan er in geval van mijn twijfel komma’s, en dan indien van toepassing buiten het citaat, dus buiten de aanhalingstekens:

“Ik voelde dat ik de laatste ronde nog kon versnellen”, zei landskampioen Janssen.
“Dat is”, zei hij, “natuurlijk waar” (een onderbroken citaat, heet dat)
“Dat is onzin!”, riep hij.

Die laatste komma bevreemdt me, die is voor mij als lezer overbodig. Dat zal dan ook wel de reden zijn waarom ik dit slecht kan onthouden. Maar vanaf nu toch doen!