Louise Cornelis

Mijn verhaal uit de vorige post wordt vaak niet zo overtuigend gevonden, of liever gezegd: dat werken vanuit een hypothese, daar worden veel adviseurs niet zo blij van. Dat heeft een bezwaar en een reden.

Het bezwaar is dat je door de hypothese tunnelvisie kunt gaan ontwikkelen en alleen nog maar ziet wat je nodig hebt voor dat eigen gelijk. Dat bezwaar is er inderdaad. Ik heb het alleen in de praktijk nog nooit meegemaakt. Ik heb wel adviseurs en teams met tunnelvisies meegemaakt, maar dat lag dan nooit hieraan. Het lag aan inhoudelijke dogma’s of hypes (vooral de modevlagen in het vakgebied: dan moet ineens alles met een customer journey of agile bijvoorbeeld) en soms ook wel aan een soort groupthink: dat de obligation to dissent (de McKinsey-term ervoor) in het team niet werkte.

Ik heb wel adviseurs gezien die hun hypotheses om moesten gooien, en dat vraagt zeer zeker intellectuele lenigheid. Maar veel vaker heb ik adviseurs gezien bij wie een beetje meer tunnelvisie beslist had geholpen: wiens onderzoek alle kanten opging en die omkwamen in veel te veel data. Je bent adviseur, geen wetenschapper, en dat vraagt meer focus op hoe je je opdrachtgever het beste kan helpen. Precies dat doe je met die vertaalslag van de (hypothetische) piramide.

De reden waarom adviseurs niet hypothetisch gedreven werken is dat het van je vraagt dat je het onderste proces van communiceren knetterbelangrijk maakt. Structureren gaat namelijk niet vanzelf en je moet de inspanning en de tijd die het kost bevechten op al die andere dingen die je in je werk ook nog moet. Ik kan roepen dat hypothesegericht werken hartstikke goed is en dat je de tijd later in het traject terugwint, maar ik begrijp echt wel hoe lastig het is. Ik zeg in trainingen daarom vaak: ik wou dat ik een toverstokje had om die tijd voor jullie vrij te maken. Maar dat toverstokje is er niet.

In de 25 jaar dat ik met het piramideprincipe werk, heb ik maar een piepkleine minderheid van ‘mijn’ schrijvende professionals hypothesegericht zien werken – dat zeg ik er maar eerlijk bij. Desalniettemin is het de moeite waard. Om het op z’n consultants te zeggen: het is best practice!

(wordt vervolgd!)

Ik corrigeer met enige regelmaat de woorden van de mensen met wie ik werk aan het structureren: van conclusie maak ik hoofdboodschap en van bevindingen maak ik argumenten of onderbouwing ofzoiets. Dat klinkt wel eens wat zeikerig, maar ik vind het belangrijk: houd de verschillende domeinen uit elkaar. Ik leg het hieronder uit.

Adviseurs ook) doorlopen twee gedeeltelijk parallelle processen: het analytische (onderzoek doen, gegevens verzamelen, daar conclusies uit trekken) en het communicatieve (structureren, schrijven). Bevinding en conclusie zijn woorden die horen bij dat eerste proces: bij de uitkomsten daarvan. Bij het tweede proces draait het om boodschappen, argumenten e.d.

Het verschil tussen een boodschap of argument enerzijds en een bevinding of conclusie anderzijds is dat je om van het analytische naar het communicatieve domein te gaan, je nog een vertaalslag moet maken: die van interpretatie, betekenisgeving (‘so what?’). Je kunt prima bevindingen op een rijtje zetten, maar daarmee heb je nog niet gezegd wat ze betekenen, en precies dat is nodig om er een ‘verhaal’ van te maken.

Als je praat en denkt in termen van het analytische domein, kun je die vertaalslag als het ware vergeten. Ik zie dat wel eens gebeuren: dan is een adviseur ‘bevindingen’ logisch aan het ordenen, maar niet bezig met ze samen te brengen in een betekenisvol verband: als antwoorden op een waarom-vraag onder de hoofdboodschap.

Als je goed voor ogen hebt dat dat is wat structureren van je vraagt, wordt het soms makkelijker. Laatst worstelde iemand met de oorzaak-gevolg-relaties in de resultaten van het onderzoek, een vraag die gewoon verdween toen het argumenten werden.

Maar die ‘so what’ kan het ook lastiger maken: piramidaal rapporteren is iets anders dan ten opzichte van traditioneel rapporteren de inhoud op een andere plek zetten. In trainingen gebruik ik wel eens dit plaatje om dat uit te leggen, het gaat dan vooral om die pijl:

Tot slot: ook aanbevelingen is een woord uit het bovenste domein. Het wordt immers meestal zo gebruikt dat het de praktische dingen zijn die je bedenkt na de conclusie, en zo staat het dan ook in traditioneel opgebouwde rapporten: helemaal aan het eind, en vaak met maar een beperkt verband met wat eraan vooraf is gegaan. Dat moet van het piramideprincipe anders en bovendien ‘ademt’ dan de hele structuur advies, niet alleen een slot-hoofdstuk. Structureren is dus ook iets anders dan aanbevelingen ordenen.

(Dit wordt een samenhangend draadje in vijf stappen, verspreid over de hele maand, dus wordt vervolgd.)

Als ik het het over een adviesrapport met één hoofdboodschap die antwoord geeft op één adviesvraag, krijg ik vaak als reactie: maar de opdrachtgever stelde veel meer vragen! Vorige week was dat weer eens zo, en in dat geval was de oorspronkelijke opdracht ook nog eens vaag: de vragen gingen heel verschillende kanten uit. 

Mijn advies in zo’n geval voor de schrijver: focus op je eigen verhaal, dus bijvoorbeeld voor de hoofdboodschap op wat nu het meest saillant, interessant, nieuwswaardig is om te melden. Vervolgens bedenk je op welke vraag die eigenlijk een antwoord geeft. Je bedenkt hoofdboodschap en hoofdvraag eigenlijk als adviseur zelf, in samenhang met elkaar.

Dit komt neer op: leg de oorspronkelijke opdracht met vragen terzijde en duw ‘m ook uit je hoofd – voorlopig althans. Als dat ertoe leidt dat je uiteindelijk een hoofdboodschap bedenkt die niet letterlijk een vraag uit die brief beantwoordt – geen probleem. Je kunt later checken of je alle vragen allemaal aan de orde hebt gehad in de onderbouwing, en misschien zijn er zelfs door de actualiteit ingehaald.

Ik zeg in trainingen wel eens: dat is het verschil tussen het schrijven van een adviesrapport en het maken van een proefwerk. Bij een proefwerk moet je wel ‘braaf’ alle eerder gestelde vragen in de juiste volgorde netjes beantwoorden. Bij adviseren gaat het daar niet om, maar wel om het maximaal vooruit helpen van de lezer.

Daarom beantwoord je soms een vraag die nergens letterlijk staat of niet letterlijk is uitgesproken, maar die ergens wel ‘zweeft’. Adviseurs noemen dat wel het achterhalen van de vraag achter de vraag. Soms ontdek je die pas schrijvenderweg.

Bij een van mijn opdrachtgevers leerde ik recentelijk dat keuzes voor een bepaald genre of format van de teksten consequenties heeft voor het werk. Ik was me daar eerder niet van bewust, maar ik herkende het wel meteen.

In dit geval ging het om een organisatie die er jaren geleden voor gekozen heeft om te rapporteren in de vorm van een brief. Dat zijn teksten die voor dat genre lang zijn: idealiter niet langer dan vijf pagina’s maar vaak langer. Ze hebben bovendien een hoofdstuk- en paragraafindeling, wat ook niet volgens de briefconventies is. Maar ze hebben wel degelijk een briefhoofd en een aanhef en aan het eind staat hoogachtend en een handtekening.

Er ontstond wat discussie over het uitdijen van de teksten. Op een gegeven ogenblik worden ze zo lang dat er eigenlijk een samenvatting voor zou moeten en een inhoudsopgave erin. Maar dan is het écht geen brief meer. Dan zouden ze toch echt moeten overstappen naar een rapport. Met alle conventies van dien, zoals samenvatting en inhoudsopgave, maar ook bijvoorbeeld een mooi voorblad of kaftje, enzovoort.

Ik voelde daar op zich wel voor, al realiseerde ik me wel meteen dat daarmee de druk om de teksten kort te houden weg zou zijn. Ik voorspelde dat ze veel langer zouden gaan worden dan die zeven à acht pagina’s die het nu soms zijn. Dat hoeft niet erg te zijn, als het gaat om relevante inhoud, maar het is niet per se een voordeel als zodanig. Als het kan zonder verlies van inhoud, is korter immers altijd beter. Niemand leest rapporten voor z’n lol, in de zin van dat de lezer aan het eind denkt ‘jammer dat ik ‘t al uit heb, het had echt langer mogen zijn’. 

Vanuit de organisatie hoorde ik nog een ander bezwaar: lezers hebben bij een echt rapport andere verwachtingen – hogere. Het ‘moet’ echt meer van ze zijn dan een brief. Ze verwachten dan bijvoorbeeld een uitgebreidere verantwoording, wie weet zelfs met bronnen in een literatuurlijst en originele bronnen of transcripten in een bijlage enzo. En, zo begreep ik, dat is niet alleen iets wat ze lezers aan willen doen, maar ook zichzelf niet: dat is veel meer en ander werk dan ze nu doen. Voor een deel is dat puur schrijfwerk, maar deels is het ook meer en ander werk tijdens je onderzoek. Je moet dan grondiger bijhouden wat je doet bijvoorbeeld.

Het is niet alleen de verwachting van lezers, het is ook zo dat alles wat je opschrijft, bij de lezer vragen kan oproepen. Hoe meer je opschrijft, des te kwetsbaarder stel je je dus op. Dus ook daarom moet je meer verantwoorden, en misschien zelfs meer of andere analyses doen.

Er is niets tegen verantwoorden en een adviseur hoort zijn of haar werk sowieso degelijk en grondig te doen. Maar hoe je het resultaat van dat werk opschrijft, maakt uit. Als je ervoor kiest om de tekst kort te houden, krijg je een andere dynamiek dan met een lijvig rapport. Twee kanten op: tussen jou en de lezer, en in je eigen werk of organisatie. Iets om bij stil te staan!

Mijn opdrachtgever is dus bij de brief gebleven. En opnieuw vastberaden om die kort te houden.