Afgelopen woensdag was het eindseminar van mijn opleiding over organisatieverandering dat ik eerder hier aankondigde. Op mijn eigen workshop kom ik later nog een keer terug, nu even twee andere dingetjes eruit.

Allereerst, leuk om te laten zien, mijn diploma:

Ten tweede iets over één van de andere workshops. Ik ben geweest naar die van opleidingsgenoten Sandra en Harold over de verandersaboteur. Hun stelling was dat om verandering effectief tegen te houden, je over dezelfde vaardigheden moet bezitten als een goede verandermanager. Bovendien stelden zij dat het nuttig zou zijn als een heleboel veranderprojecten niet zouden starten. Vanwege alle mislukkingen – met hun prijskaartjes.

Ik vond het daarom frappant om bij thuiskomst de NRC te vinden, met op de voorpagina in een artikel met als kop ‘Rijk verspilt miljarden bij ICT’ dit stukje:

Rutte zoekt verandersaboteurs!

Brengt mij natuurlijk tot de vraag: welke projecten ter verbetering van de tekstkwaliteit zijn zinnig om tegen te houden? Ik heb het laatst een keer gedaan, of althans: we zijn toen in overleg samen tot de conclusie gekomen dat het beter was iets niet te doen. De organisatie was aan het fuseren en na de fusie gingen de werkprocessen op de schop, dus was het onzeker of de desbetreffende rapportage dan nog wel zou bestaan. ‘m Gaan proberen te verbeteren met misschien nog maar een rapport of vijf te gaan, dat is zinloos. Beter eerst de grotere veranderingen afwachten.

Jammer voor mijn portemonnee op de korte termijn, maar ik houd toch liever goede relaties op de lange.

Bijna twee jaar geleden ontdekte ik dat mijn projecten ter verbetering van tekstkwaliteit ‘eigenlijk’ organisatieverandering zijn. Ze horen altijd bij een bredere verandering die te maken heeft met kwaliteit en klantgerichtheid, en leveren daar een bijdrage aan. Dat geldt vooral voor organisaties van wie tekst het enige tastbare product is dat achterblijft bij hun klanten. Dan heeft anders schrijven immers consequenties voor je werk en je klanten. Juist omdat het bij beter schrijven om meer gaat dan alleen om tekst is het zo moeilijk om de verbetering echt voor elkaar te krijgen, om het piramideprincipe in te voeren bijvoorbeeld. Het mislukt wel eens – of vaak, zelfs. Ook dat is een overeenkomst met organisatieveranderingstrajecten.

Enfin, ik ontdekte toen dus een heel nieuw vakgebied, en dat bleek algauw relevant voor mijn werk en dus heel interessant. Ik heb er sindsdien over gepraat en gelezen, en er een opleiding in gevolgd. Het afgelopen jaar volgde in aan de OU het ‘certified professional program’ Organisatieverandering en –ontwikkeling. Ik heb daar veel van geleerd, en ik ben nu bezig met mijn eindreflectie. Ik wil daar voor dit weblog een thema uithalen: de relatie tussen schrijven en organisatieverandering. De opleiding ging daar niet specifiek over natuurlijk, de vertaalslag heb ik zelf gemaakt.

Schrijven speelde een belangrijke rol in de opleiding, in de vorm van allerlei geschreven opdrachten, maar vooral vanwege de ‘narrative’: een verhalende, reflectieve tekst over een moeilijke situatie in mijn eigen praktijk, die de rode draad vormde door de opleiding, en die ik van allerlei kanten heb geanalyseerd. In dat schrijven kon ik mijn ei wel kwijt, en ik ervoer opnieuw hoe groot de kracht is van reflectief schrijven. Dat is alvast iets waar volgens mij professionals en hun organisaties meer mee zouden kunnen doen, bijvoorbeeld tijdens een ingrijpende verandering. We lazen in de opleiding daar één keer een voorbeeld van, van hoe onderzoekers de managers gevraagd hadden dagboeken bij te houden.

Ook ging het regelmatig over de rol van taal en tekst als symbolen. Wat betekent het als de manager, in pak met stropdas, op een verhoging gaat staan om een Powerpointpresentatie te laten zien over de nieuwe strategie, mogelijk vol met bobotaal? En hoe wordt zo’n presentatie ontvangen? Daarop heeft die manager geen grip, en hij komt er ook niet makkelijk achter hoe de medewerkers er werkelijk over denken, want dat vertellen ze alleen aan een groepje vertrouwelingen, bij het koffieapparaat bijvoorbeeld. Die kloof tussen de managementintenties en de betekenisgeving daaraan door de medewerkers maakt verandering weinig maakbaar, veel minder maakbaar dan managers en consultants elkaar willen laten geloven. Dat heet ook wel de managementparadox: je bent verantwoordelijk voor iets waar je geen controle over hebt.

Dit soort kritische inzichten speelden een belangrijke rol in de opleiding. We lazen daartoe  (pittige!) artikelen uit postmodernistische hoek. Ik vond dat leerzaam, interessant en nuttig – maar het betekende ook dat het hoe langer hoe moeilijker werd om nog te praten over ‘de’ rol van schrijven in organisaties. Dat inzicht kwam bij mij ongeveer halverwege de opleiding, en tegelijkertijd had ik een paar moeizame projecten bij mijn opdrachtgevers: projecten die me met de neus op de feiten drukten van de geringe maakbaarheid en mijn beperkte invloed als externe trainer-adviseur die af en toe een paar uurtjes langskomt. Ik ben scherper geworden in het laten nemen van mede-verantwoordelijkheid door mijn opdrachtgevers, maar ook dat is bepaald geen succes gegarandeerd.

Met het besef van de geringe maakbaarheid gingen mijn aanvankelijke plannen om een boek te schrijven over schrijven als instrument bij organisatieverandering overboord. Tegelijkertijd kakte de opleiding helaas nogal in: na een intensief en leerzaam half jaar volgde een wel heel erg kabbelend tweede half jaar. Al dat schrijven was wel leuk, maar als de meerderheid van de opdrachten niet gelezen wordt en het een half jaar duurt voordat de feedback op de minderheid komt, tsja, dan zakt de energie wat weg, zal ik maar zeggen.

Maar er ontstond gaandeweg bij mij wel ruimte voor iets nieuws: voor anders kijken en werken in mijn groepen, voor zien wat er dan wel gebeurt als het niet gaat zoals gepland, voor meer begrip voor mijn soms ogenschijnlijk zo onwillige deelnemers, voor meer zicht op de rol van macht in mijn projecten, enzovoort. Een van de nieuwe mogelijkheden die ik ook al wel benut heb is het gebruiken van mijn ervaringen met de organisatie als input voor organisatiediagnose. Want wat er in mijn gesprekken en bijeenkomsten gebeurt, is vast niet toevallig. Bovendien kom ik op veel verschillende plekken en ik kan dus vergelijken met andere organisaties.

Een voorbeeld: bij een opdrachtgever zei de ene medewerker na de andere tegen mij, vooral in informele onderonsjes bij de koffie, dat hun werk wel ‘heel erg complex’ was, en dat legden ze dan uit. Complex was het inderdaad, maar in mijn ogen niet complexer dan dat van de andere mensen met wie ik werk. In deze organisatie hangt dus de ‘betekeniswolk’ (een term van Thijs Homan, de hoogleraar van de opleiding, wiens werk ik inspirerend vind en naar deze opleiding toe heeft gelokt) ‘ons werk is heel complex’. Wat betekent dat? Binnenkort praat ik daarover verder met mijn opdrachtgever.

Inmiddels ben ik bezig met de afrondende opdrachten: eindreflectie (waar dit een onderdeel van is) en eindpresentatie. Het thema van  mijn eindpresentatie is de macht en machteloosheid van de externe adviseur. Ik ga drie voorbeelden geven van situaties waarin ik me machteloos voelde en het project het beoogde doel niet bereikte. Die voorbeelden heb ik in een aantal schrijfrondes uitgewerkt tot een dialoog, monoloog en Powerpointpresentatie. Leuk om er mijn schrijfcreativiteit in kwijt te kunnen, en ik merkte dat de scherpe kantjes van die misluk-ervaring af gingen door er zo mee bezig te zijn. Inmiddels kan ik zelf om elk van die drie situaties lachen, en ik hoop dat het publiek van mijn eindpresentatie dat ook gaat kunnen. Daar kom ik nog op terug.

Overigens: wie wil, is welkom op het slotsymposium van de opleiding. Zie daarvoor mijn volgende blogpost.