Ik geef nog steeds met enige regelmaat een piramideprincipetraining bij McKinsey. We gebruiken daar een fraai aanvullend framework, ACCA. Anders dan sommige andere McKinsey-frameworks is dat een redelijk onbekende. Laatst was ik voor een andere opdrachtgever op zoek naar publicaties erover en toen vond ik het genoemd op een pagina over strategische communicatie en, in iets andere woorden maar wel mooi uitgelegd, over problem solving. Daar wordt het echter niet in verband gebracht met het piramideprincipe en dat is nou juist het bijzondere eraan.
Het ACCA-framework is op zich een simpel model van hoe mensen een verandering gaan accepteren, bijvoorbeeld in een organisatie die in zwaar weer is terechtgekomen. Dat gaat in die vier stappen: Awareness, Comprehension, Commitment en Action. Stel, ze weten eerst nog van niks. Dan is de eerste stap dat ze zich bewust worden van het zware weer: de A van Awareness. Als ze eenmaal ‘aware’ zijn, kunnen ze vervolgens gaan begrijpen hoe de oplossing eruit gaat zien: de C van Comprehension. Als ze de oplossing begrepen hebben, kunnen ze zich ermee gaan verbinden: de tweede C, van Commitment. En daarna (pas daarna!) kunnen ze in Actie komen.
Het hele eiereneten van strategische communicatie in zo’n lastige situatie is dat mensen per communicatiemoment maar één stap tegelijk kunnen zetten. Als mensen nu nog denken ‘niks aan de hand’, kun je ze niet in één speech ‘toeduwen’ naar actie ten behoeve van de reorganisatie of iets dergelijks. Managers, consultants en andere lieden op strategisch niveau zouden dat wel graag willen – in hun ogen duurt het proces van ACCA altijd heel lang. Publiek te snel langs ACCA jagen geeft echter de beruchte weerstand.
Voor elke communicatie in zo’n lastige verandersituatie, formeel of informeel, is het belangrijk in te schatten waar je communicatiepartner op dat moment op ACCA staat. Je doel is dan dus hem/haar maximaal één lettertje op te laten schuiven, om over die volgende letter overeenstemming te bereiken.
Wat nu de aardige relatie met het piramideprincipe is, is dat wat de hoofdboodschap is in de piramide voor een betoog dat mensen Aware wil maken, in de presentatie daarna (Comprehension) in de inleiding zit. Je veronderstelt dus telkens het voorafgaande als bekend, en met zoiets bekends kun je prima openen. Op die manier kun je dus de vier piramides in hun samenhang ontwerpen. Dat kan er dan ongeveer zo uitzien:
A: Jullie hebben in het nieuws gehoord dat onze markt onverwacht hard krimpt. Jullie vragen je misschien af wat dat voor ons bedijf betekent. Ik heb slecht nieuws: we verkeren in zwaar weer’
C: ‘De vorige keer hebben we gezien dat ons bedrijf in zwaar zit. Jullie vragen je nu af: wat is daaraan te doen? Welnu, de oplossing is X’
C: ‘De vorige keer hebben we gezien dat we met X aan de slag gaan. Jullie vragen je nu af: wat betekent dat voor jullie werk?’
A: ‘De vorige keer hebben we in grote lijnen gezien wat er op jullie afkomt. We gaan nu bekijken precies wie wat de komende tijd moet doen’. En dan aan de slag!
Verder is het ook zo dat in het begin de vervolgvraag onder de hoofdboodschap vooral waarom zal zijn, en daarna meer hoe. De eerste A vraagt om een stevige argumentatie over waarom het bedrijf er zo slecht voor staat; de laatste A leidt tot een implementatieplan, voorzien van namen en deadlines. Bij de twee C’s kun je verschillende kanten uit, die vind ik vanuit communicatie ontwerpen lastig van elkaar te scheiden. Wat ik sowieso verwarrend vind aan ACCA is dat de eerste A slaat op het probleem, en de CCA daarna op de oplossing. Maar goed.
Tot slot: er is ook een overeenkomst met strategische communicatie binnen een adviestraject: ook daarin kan het handig zijn om eerst overeenstemming te bereiken over het probleem, dan over de oplossingsrichting, en die dan concreter te maken. Ook dan zie je de eerdere hoofdboodschap naar de situatie-complicatie van de inleiding verschuiven.
