Bij twee van mijn huidige opdrachtgevers speelt hetzelfde probleem, hetzelfde obstakel voor adviserend schrijven: de adviseurs hebben moeite met hun tweede beroep.

Adviseren is je tweede beroep – ik ontleen die term aan de titel van een goed boek over adviesvaardigheden. Je eerste beroep is je vakinhoudeljke specialisme. In dat gebied of op basis van die kennis adviseer je; je adviseert immers altijd over iets. Wat je er dan vooral bij moet gaan doen, is dat adviseren mensenwerk is: je bent bezig met het oplossen van het probleem van van je cliënt. Alles wat je doet of laat, dient dat belang. Adviseren is klangerichte dienstverlening.

Bij die twee opdrachtgevers zijn de adviseurs van eerste beroep onderzoekers. Een onderzoeker draagt bij aan de vermeerdering van onze kennis en streeft daarbij naar objectiviteit en reproduceerbaarheid. Dat is iets heel anders dan een cliënt vertellen wat hij morgen het beste kan doen met zijn bedrijf. Objectief en reproduceerbaar? Dat zal allemaal wel, de cliënt wil vooral weten of ze het gaat redden, hoe veel ontslagen er vallen en hoe veel het gaat kosten – ik formuleer het maar even kort door de bocht om het scherp te stellen.

De kunst en ook de lol van adviseren is niet dat je je eerste beroep verloochent. Een adviseur met een onderzoeksachtergrond wordt ingehuurd omdat hij (of zij) gedegen onderzoek kan verrichten, omdat hij goed is in zijn vak, en daar heeft de opdrachtgever belang bij, omdat juist dat nodig is voor het oplossen van het probleem. De kunst en de lol is wel om er iets bij te gaan doen, iets toe te voegen aan dat eerste beroep: het richten van het werk op de belangen van de opdrachtgever. Adviseren is relationeel en subjectief, of althans: veel relationeler en subjectiever dan onderzoek doen.

Voor schrijven en presenteren betekent adviseren dat je het document richt op de belangen van de opdrachtgever. Dat betekent bijvoorbeeld dat je met het belangrijkste begint, zodat je gelijkwaardigheid creëert (je kaarten liggen op tafel) en voor de opdrachtgever de spanning weghaalt en efficiënt lezen en goed luisteren mogelijk maakt. Het betekent ook dat je een écht advies geeft, dus niet alleen de data presenteert en verder zoekt de opdrachtgever het zelf maar uit. Je voorziet alle data van een ‘so-what’ die ook echt iets zegt, en niet alleen een open deur intrapt. Enzovoort.

Dat is onwennig. Voor echt iets zeggen dien je je nek uit te steken, en het relationele en subjectieve kan glibberig voelen: “kan ik dat wel maken?”  Het is lastig voor iemand die gwend is aan het rapporteren van onderzoeken, met alle ruimte voor de mitsen en maren en de verantwoording van de methodologie, en met de conclusie aan het eind. Die onwennigheid is soms een kwestie van oefenen, goede voorbeelden zien, feedback krijgen, nog meer oefenen, kortom, van een nieuwe vaardigheid onder de knie krijgen. Daar leent een training adviserend schrijen of presenteren zich natuurlijk prima voor.

Soms gaat het echter wel wat verder dan dat. Dat enge terrein van de mensgerichtheid kan onzekerheid oproepen en daardoor een verlangen naar de veiligheid van de objectieve data en de methodologie. Daar is een onderzoeker immers goed in. Over die onzekerheid kan in een training gepraat worden, en dat scheelt vaak al een stuk. Ik heb al vaak uitgelegd dat klantgerichtheid niet van je vraagt dat je oppervlakkiger moet worden, of dat je een heleboel waardevolle inhoud weg moet laten. Daar gaat het niet om; het gaat eerder om méér (het tweede beroep voegt iets toe aan het het eerste) dan om minder. Dat bijvoorbeeld rapporten toch korter worden, ligt er vooral aan dat je je niet meer hoeft te verantwoorden. Er hoeft niet meer zo veel nadruk te liggen op de mitsen en de maren of op de methodologie, en dat scheelt.

Soms gaat het nog verder. Er zijn onderzoekers die weliswaar zijn aangesteld als adviseur, maar die zich in hun hart nog steeds alleen maar onderzoeker voelen. Zo’n onderzoeker ziet zichzelf niet als adviseur en hij heeft dus ook geen boodschap aan adviesvaardigheden. In een training kan dat ter sprake komen; het gaat dan over rolopvatting. Verder is dit een zaak voor de leidinggevende. Een training adviesgericht schrijven/presenteren kan wel een belangrijk onderdeel zijn van een bredere opleiding in of aanpak van adviesvaardigheden in een organisatie, en dus niet alleen vanwege de technische vaardigheden, maar ook om het over onzekerheid en de rolopvatting te hebben.

Over de rolopvatting moet het trouwens wat mij betreft altijd gaan in een training adviserend communiceren. Anders is de nieuwe vaardigheid een aangeleerd, misschien wel afgedwongen kunstje. Dat leidt niet tot echt goed schrijven, laat staat tot blije adviseurs. Want dat is uiteindelijk wel het resultaat, als het goed is: dat adviseurs de lol doorkrijgen van adviseren, ook op papier of in een presentatie. Je cliënt écht vooruit helpen, in jargon heet dat ‘impact hebben’ – dat is toch wat je wil?!

Vorige week kreeg ik de vraag of ik een overzichtje had van waarom je bij adviseren het piramideprincipe zou willen/moeten toepassen – wat zijn de voordelen ervan? Daar meteen maar even een piramide van gemaakt. Hieronder heb ik die weer ‘platgeslagen’ in tekstvorm, dat maakt het wat leesbaarder:

Waarom het piramideprincipe?

Omdat het de tekststructuur is die het beste aansluit bij adviseren, want:

1. Je dient de belangen van de opdrachtgever ermee, op twee manieren:

• De hoofdboodschap voorop maakt efficiënt lezen mogelijk vanwege:

(1) ‘Oprolbaarheid’ zoals in een goed krantenartikel: geeft snel duidelijkheid, ook in haast

(2) Spanningsreductie: maakt het makkelijker om details op te nemen (i.t.t. een detective).

• De inhoudelijke structuur vertelt de lezer wat hij moet doen en waarom (i.t.t. de methodologische, die vertelt wat jij gedaan hebt).

2. De structuur past bij de relatie tussen adviseur en opdrachtgever, met drie kenmerken:

• Vertrouwen (i.t.t. de methodologische opbouw, die verantwoording aflegt aan een wantrouwende lezer)
• Persoonlijk (vooral door de op maat gemaakte ‘so what’s’ waarmee je de boodschap afstemt op de vraag en de belangen van de opdrachtgever)
• Gelijkwaardig (vooral door het effect van de hoofdboodschap voorop: leg je kaarten op tafel).

3. De structuur maakt je verhaal maximaal overtuigend doordat de hoge eisen voor de onderbouwing van de hoofdboodschap zorgen voor logische consistentie.

(Dit bericht is bedoeld voor consultants en aanverwanten die ook voor het analyseren van problemen ‘boomstructuren’ gebruiken, oftewel: die naast het piramideprincipe ook issue analyse toepassen in hun werk – en voor single vrouwen op zoek naar een partner.)

In mijn vorige post liet ik een voorbeeld zien van hoe ik een stukje uit een vrouwentijdschrift gebruik als voorbeeld in mijn trainingen. Dat deed me eraan denken dat ik al langer dit voorbeeld heb liggen, uit Esta dit keer:

Dit plaatje gebruik ik om het verschil te laten zien tussen een piramide, die je gebruikt om te communiceren, en een issue tree, die je gebruikt om een probleem te analyseren. Ze kunnen er ongeveer hetzelfde uitzien: als je globaal kijkt, is dit net een piramide. Maar dat is het dus niet; het is een issue tree.

Aangezien sommige consultants allebei gebruiken, bestaat er wel eens wat verwarring over welke nu wat en waarvoor is. Ik krijg bijvoorbeeld wel eens potentiële nieuwe opdrachtgevers aan de lijn die graag het piramideprincipe willen leren, zodat ze op een gestructureerde wijze problemen kunnen oplossen. Dan lopen de twee dingen dus door elkaar.

Stel, een vriendin komt bij je met het onder ‘Ik wil een man’ geschetste probleem. Je kunt dan samen met haar de verschillende opties van deze boom nalopen. Uiteindelijk kom je dan uit bij één van de oplossingen op de onderste lijn, in de blokjes met ‘advies’ erboven. Stel dat dat het derde advies is, datingsites. Je hebt het probleem dan uitputtend geanalyseerd en een op de opdrachtgever gerichte opgelossing gevonden. Dat is precies waar zo’n boom voor is. Het maken van de boom vergt trouwens veel inhoudelijke kennis – dat is zelfs aan dit voorbeeld al te zien.

Als je nu die vriendin belooft het resultaat in een advies-e-mailtje verder uit te werken, dan zet je et advies juist bovenaan je piramide, en je werkt dat naar beneden uit. De piramide ziet er dan dus zo uit (sterk versimpeld; stel je er een derde niveau bij voor met praktische informatie zoals de URL’s en aanmeld- en tariefinformatie):

Het e-mailtje zou dan als volgt luiden:

Beste …,

Laatst bespraken we jouw wens om een partner te vinden. We kwamen erop uit dat het voor jou de beste oplossing zou zijn om je aan te melden bij diverse datingsites. Zoals ik vertelde, heb je keuze uit e-Matching, D-date en Parship. Hieronder geef ik van die drie sites de kenmerken en de praktische gegevens. Ik wil je wel nog waarschuwen dat de kans op succes niet heel groot is: slechts 7 % van de vaste relaties ontstaat zo. Desalniettemin wens ik je veel succes!
(volgen drie paragrafen, voor elk van de sites één)

Een issue tree is gericht op het analyseren van het probleem, stelt vragen, en brengt het hele probleemgebied op een logische manier in kaart, en is dus breed en volledig. Een piramide is de structuur voor een communicatie, geeft hét antwoord, is beperkt tot dat antwoord, en onderbouwt het. Dat zijn twee verschillende dingen. Laat je dus niet in de war brengen door hun vergelijkbare vorm.