Gisteren eindigde ik met de stelling dat je een schrijftraining kunt gebruiken om obstakels in de organisatie op te sporen – obstakels voor betere besluitvorming. Ik wil daarin nog wel een stapje verder gaan: als een organisatie een schrijftraining wil gericht op doel 1 van gisteren (betere besluitvorming), is er altijd óók iets anders in de organisatie gaande. En bij doel 2 soms ook. En dat ‘iets anders’ is losjes te omschrijven als een leiderschapsprobleem.

Drie voorbeelden uit mijn eigen praktijk van de afgelopen tijd:

1. In organisatie A vindt het management dat de medewerkers slechte nota’s schrijven. Op basis daarvan kan het geen beslissing nemen. Wat blijkt het geval? De managers laten hun schrijvende medewerkers volledig ‘zwemmen’ en verwachten dan wel dat zij toch met het perfecte stuk op de proppen komen: inhoudelijk volledig en zonneklaar, en ook nog eens hun eigen standpunt reflecterend. De medewerkers op hun beurt zijn keer op keer teleurgesteld dat ze hun op eigen houtje tot stand gebrachte kunstwerk terugkrijgen met het verzoek dingen aan te passen en te verbeteren. Ze zien dat als uitstelgedrag: het management kan geen beslissingen nemen.
2. In organisatie B willen de medewerkers net zo goed leren schrijven als hun baas. Die is er namelijk ontzettend goed in. Waarom leert zij het dan haar medewerkers niet? De baas blijkt precies daarin juist grote moeite te hebben: voor leren biedt zij haar medewerkers amper ruimte. Alles is gericht op productie draaien, en als de medewerkers er even niet uit komen, doet zij het zelf wel even. 
3. In organisatie C is het gewoon nooit goed genoeg, het schrijven niet, maar eigenlijk niets. De baas zegt onomwonden dat er een fors aantal medewerkers zit onder te presteren. Hij kan echter niet duidelijk maken wat ze dan wél zouden moeten kunnen, en als hij erover begint, houdt hij niet meer op eis na eis na eis na eis te formuleren. In een training van één dagdeel wil hij ook én dit én dat én zus én zo uitputtend behandeld zien, zodat z’n mensen het daarna eindelijk goed doen. Zo niet, dan kunnen ze vertrekken.

Drie gevallen waarin een training gericht op het verbeteren van de technische vaardigheden van de schrijvende medewerkers (structureren, formuleren, inleiden, etc.) niet zal helpen, en misschien het probleem alleen maar groter zal maken: nou ‘moet’ er nog meer, en perfect ook, en nou hoeft de manager/baas nog minder te helpen. Niet voor niets is uit literatuur bekend dat het rendement van schrijftrainingen nihil is. Dat komt doordat het symptoombestrijding is, van een hinderlijk, maar ook weer niet heel ernstig symptoom. Zeker van interne stukken is de tekstkwaliteit immers helemaal niet zo heel belangrijk. De eventuele training zal dan ook niet zozeer gericht moeten zijn op individuele schrijfvaardigheden, maar meer op het helder krijgen en oplossen van het échte probleem in de organisatie.

Bovendien kan zo’n training wel aandacht besteden aan de andere kant van een leiderschapsprobleem: de rol van de medewerkers. Waarom laten de schrijvers in organisatie A zich wegsturen met vage maar veeleisende opdrachten? Die in B zich het werk uit handen rukken door hun alleskunnende baas? Die in C hun baas de onrealistische eisen opstapelen? Met een assertievere houding is er wellicht ook wat aan te doen.

Gezien vanuit het schrijven is de oplossing in alle drie de gevallen niet in de eerste plaats gelegen in de technische vaardigheden, maar in de aanpak van het schrijfproces, en vooral in een grotere gemeenschappelijkheid daarin. Tijdens het schrijfproces bespreken schrijver en baas de voortgang. De baas geeft inhoudelijke en strategische input en feedback op de leesbaarheid, doet dat al vanaf ‘halffabricaten’ (opzet voor de structuur, eerste versie van de tekst, storyboard-schets van de presentatie). De schrijver betrekt de baas en andere relevante partijen er actief bij, en is zich er dus van bewust dat schrijven in een complexe organisatie niet iets is wat je in je eentje ‘zomaar’ moet kunnen.

De verantwoordelijkheid voor het verbeteren van tekstkwaliteit is dus niet te verleggen naar een training. Sterker nog: een training is soms weggegooide tijd en geld, of pas in tweede instantie nuttig. Ik help organisaties graag bij het nadenken over wat het echte probleem is, ik kan voorstellen doen voor de noodzakelijke interventies, en die, voor zover het om schrijven gaat, uitvoeren.

De houding van zowel managers als schrijvende medewerkers is echter lastiger te beïnvloeden dan een tekst of technische vaardigheden. ‘Quick wins’ zijn dan meer te behalen door het ontwikkelen van formats en procedures dan door training. Een echte verbetering is bovendien een lange weg met kleine stapjes. Alleen al het openlijk bespreken van de obstakels helpt. En daar kan een schrijftraining ruimte voor bieden.