Mijn verhaal uit de vorige post wordt vaak niet zo overtuigend gevonden, of liever gezegd: dat werken vanuit een hypothese, daar worden veel adviseurs niet zo blij van. Dat heeft een bezwaar en een reden.

Het bezwaar is dat je door de hypothese tunnelvisie kunt gaan ontwikkelen en alleen nog maar ziet wat je nodig hebt voor dat eigen gelijk. Dat risico is er inderdaad, maar volgens mij vooral in theorie. Ik heb het in de praktijk nog nooit meegemaakt. Ik heb wel adviseurs en teams met tunnelvisies meegemaakt, maar dat lag dan nooit hieraan. Het lag aan inhoudelijke dogma’s of hypes (vooral de modevlagen in het vakgebied: dan moet ineens alles met een customer journey of agile bijvoorbeeld) en soms ook wel aan een soort groupthink: dat de obligation to dissent (de McKinsey-term ervoor) in het team niet werkte.

Ik heb wel adviseurs gezien die hun hypotheses om moesten gooien, en dat vraagt zeer zeker intellectuele lenigheid. Maar veel vaker heb ik adviseurs gezien bij wie een beetje meer tunnelvisie beslist had geholpen: wiens onderzoek alle kanten opging en die omkwamen in veel te veel data of oeverloze discussies. Je bent adviseur, geen wetenschapper, en dat vraagt meer focus op hoe je je opdrachtgever het beste kan helpen. Precies dat doe je met die vertaalslag van je analyse naar de (hypothetische) piramide.

De reden waarom adviseurs niet hypothetisch gedreven werken is dat het van je vraagt dat je het onderste proces van communiceren knetterbelangrijk maakt. Structureren gaat namelijk niet vanzelf en je moet de inspanning en de tijd die het kost bevechten op al die andere dingen die je in je werk ook nog moet. Ik kan roepen dat hypothesegericht werken hartstikke goed is en dat je de tijd later in het traject terugwint, maar ik begrijp echt wel hoe lastig het is. Ik zeg in trainingen daarom vaak: ik wou dat ik een toverstokje had om die tijd voor jullie vrij te maken. Maar dat toverstokje is er niet.

In de 25 jaar dat ik met het piramideprincipe werk, heb ik maar een piepkleine minderheid van ‘mijn’ schrijvende professionals hypothesegericht zien werken – dat zeg ik er maar eerlijk bij. Desalniettemin is het de moeite waard. Om het op z’n consultants te zeggen: het is best practice!

Ik corrigeer met enige regelmaat de woorden van de mensen met wie ik werk aan het structureren: van conclusie maak ik hoofdboodschap en van bevindingen maak ik argumenten of onderbouwing ofzoiets. Dat klinkt wel eens wat zeikerig, maar ik vind het belangrijk: houd de verschillende domeinen uit elkaar. Ik leg het hieronder uit.

Adviseurs en aanverwante schrijvers doorlopen twee gedeeltelijk parallelle processen: het analytische (onderzoek doen, gegevens verzamelen, daar conclusies uit trekken) en het communicatieve (structureren, schrijven). Bevinding en conclusie zijn woorden die horen bij dat eerste proces: bij de uitkomsten daarvan. Bij het tweede proces draait het om boodschappen, argumenten e.d.

Het verschil tussen een boodschap of argument enerzijds en een bevinding of conclusie anderzijds is dat je om van het analytische naar het communicatieve domein te gaan, je nog een vertaalslag moet maken: die van interpretatie, betekenisgeving (‘so what?’). Je kunt prima bevindingen op een rijtje zetten, maar daarmee heb je nog niet gezegd wat ze betekenen, en precies dat is nodig om er een ‘verhaal’ van te maken. De samenhang in dat verhaal ontstaat door de vraag-antwoord-dialogen van de piramide: waarom/hoe en ‘so what’.

Als je praat en denkt in termen van het analytische domein, kun je die vertaalslag als het ware vergeten. Ik zie dat wel eens gebeuren: dan is een adviseur ‘bevindingen’ logisch aan het ordenen, maar niet bezig met ze samen te brengen in een betekenisvol verband: als antwoorden op een waarom-vraag onder de hoofdboodschap.

Als je goed voor ogen hebt dat dat is wat structureren van je vraagt, wordt het soms makkelijker. Laatst worstelde iemand met de oorzaak-gevolg-relaties in de resultaten van het onderzoek, een vraag die gewoon verdween toen het argumenten werden.

Maar die ‘so what’ kan het ook lastiger maken: piramidaal rapporteren is iets anders dan ten opzichte van traditioneel rapporteren de inhoud op een andere plek zetten. In trainingen gebruik ik wel eens dit plaatje om dat uit te leggen, het gaat dan vooral om die pijl:

Tot slot: ook aanbevelingen is een woord uit het bovenste domein. Het wordt immers meestal zo gebruikt dat het de praktische dingen zijn die je bedenkt na de conclusie, en zo staat het dan ook in traditioneel opgebouwde rapporten: helemaal aan het eind, en vaak met maar een beperkt verband met wat eraan vooraf is gegaan. Dat moet van het piramideprincipe anders en bovendien ‘ademt’ dan de hele structuur advies, niet alleen een slot-hoofdstuk. Structureren is dus ook iets anders dan aanbevelingen ordenen.