Bij een van mijn huidige opdrachtgevers werken ze met PROA, een ‘krachtige en overtuigende adviesaanpak’ – althans, dat is de ondertitel van het boek erover dat ik maar eens gelezen heb, want ik was wel benieuwd. Ik kende het nog niet en ik hoorde dat het een model is voor adviserend schrijven.

Mijn indruk van Wat is nu eigenlijk het probleem is dat PROA dat laatste niet is: ik vind het geen geschrikt model voor adviserend schrijven. Het lijkt me wel een nuttig analysemodel dat adviseurs kan helpen om helder te krijgen wat precies het probleem is dat ze helpen op te lossen. PROA staat voor Probleem-Risico-Oorzaak-Advies en door die stappen bewust te zetten kun je als adviseur het eigenlijke probleem opsporen en oplossen en voorkom je dat je bijvoorbeeld aan symptoombestrijding doet.

Ik vind het dus inderdaad een krachtige adviesaanpak, maar geen schrijfrecept – terwijl het dat wel wil zijn. Ik kijk natuurlijk door een bril die sterk is beïnvloed door het piramideprincipe. Die opdrachtgever wil daarnaar overstappen en dat lijkt me terecht. Daar zijn twee redenen voor:

• Het piramideprincipe zorgt voor grotere lezergerichtheid. Door te presenteren met het advies aan het eind (de A van PROA) duurt het lang voordat de lezer/klant het antwoord op zijn adviesvraag te horen krijgt. PROA houdt de klant aan het lijntje, op dezelfde manier als de methodologische, academische volgorde dat doet. Klanten roepen een adviseur in om een probleem op te lossen, dus voor de A, en een adviseur moet het PRO-werk goed doen, maar geef die klant eerst maar de A, zou ik zeggen – daar help je hem mee. Het piramideprincipe heeft daarom een sterke voorkeur voor ‘hoofdboodschap voorop’ (zie verder paragraaf 2.2 van Adviseren met perspectief over de voors en tegens van ‘hoofdboodschap voorop’).
• Het piramideprincipe zorgt voor stevigere argumentatie voor het advies. Het advies als zodanig is in PROA niet onderbouwd en ik vind het daarom ook niet altijd zo overtuigend. Het moet logisch voortvloeien uit de O, maar die logica is niet zichtbaar. Ik zie dat in de teksten van die opdrachtgever, en ook een voorbeeld op p. 90 vind ik op dit punt onvoldoende overtuigend.
  Het voorbeeld in het boek gaat om een probleem in de managementinformatie, waarvan de oorzaak is dat ‘de controllers niet vaardig genoeg zijn om de informatie te analyseren’. En dan volgt het advies: ‘Wij adviseren om de controllers een training aan te bieden, waarin zij leren de financiële informatie te vertalen naar de wensen van het management’. Ik denk dan: hoezo een training? Enerzijds denk ik dat omdat het mijn eigen vakgebied betreft, waardoor ik weet dat trainingen vaak een doekje zijn voor elk bloeden in een organisatie, met een twijfelachtig rendement. Anderzijds denk ik dat omdat ik als lezer behoefte heb aan onderbouwing van dit advies. Samen komt dat erop neer dat ik behoefte heb aan argumentatie voor het advies. Zijn er bijvoorbeeld andere organisaties die met een training dit probleem doeltreffend hebben verholpen? Dat zou me helpen te overtuigen. Nu denk ik: verkoopt deze adviseur soms ook trainingen?
  Voor mijn gevoel start het overtuigen pas bij het geven van het advies, terwijl het er bij PROA eindigt. Dat is onbevredigend, en PROA lapt zo bovendien eeuwen nadenken over overtuigingskracht (de oude Grieken begonnen daar al mee) aan zijn laars. Het piramideprincipe begint daar juist: op het advies volgt een waarom-vraag, en zo werk je aan de onderbouwende argumentatie.

Neemt niet weg dat het goed kan zijn om een heldere analyse te maken van het probleem, alvorens een oplossing te bedenken. Veel oplossingen zijn immers voorbarig. Als je PROA ziet als stappen van een adviestraject, zou je voor de P, de R, de O en de A allevier een aparte piramide kunnen maken, die je op verschillende momenten bespreekt met de klant, zodat je de uitkomsten van de analysestappen gezamenlijk vaststelt. PROA is dus zeker een nuttig analysemiddel, maar schrijf en presenteer liever klantgericht dan analytisch.