In mijn post van gisteren komt het woord weerstand niet voor, terwijl dat vast voor doorgewinterde trainers en adviseurs erdoorheen schemert. Vooral mijn tweede punt, over hoe mijn project oneigenlijke organisatiedoelen kan komen te dienen, dat zou je kunnen omschrijven als weerstand tegen de beoogde verandering: de manager respectievelijk de medewerkers willen niet echt ‘aan de bak’. Het begrip weerstand stuit echter wat mij betreft op een aantal bezwaren.

In de eerste plaats klinkt weerstand als irrationeel. Irrationeel is het echter helemaal niet, althans, de voorbeelden die ik geef zijn juist uitermate tactisch en handig, zoals de stafmedewerker die buiten schot blijft, de manager die kan laten zien hoe goed hij bezig is, de medewerker die kan scoren door de lachers op zijn hand te krijgen met een karikatuur van het project. Het is alleen een rationaliteit die anders is gericht dan de formeel met mij besprokene. Nou en?

In de tweede plaats is weerstand een vooral psychologische term. Je hoort hem zelfs wel gebruikt als zijnde een natuurlijke psychische reactie tegen verandering, de ‘hakken in het zand’. Dat houdt de machtskant van veranderingen buiten zicht: het wheeling and dealing in organisaties, het touwtrekken om wie het daadwerkelijk voor het zeggen heeft. Die medewerker met zijn karikatuur krijgt veel lachers op zijn hand, dus volgelingen, en dus heeft hij grote informele macht. Alleen maar omdat managers formeel leidinggevend zijn, hebben ze nog geen daadwerkelijke macht. Hun ideeën en plannen gaan als het ware een strijd aan met de tegenstemmen in de organisatie. In zijn boek Het et-cetera-principe spreekt Thijs Homan daarom liever over een contrarevolutie dan over weerstand.

En dat brengt me op het derde punt: door te spreken over ‘weerstand’ schaar je je aan de zijde van het management, en zeg je eigenlijk ‘zij willen niet’. En dat terwijl het vaak juist het management is dat de verandering op de een of andere manier onmogelijk maakt. Door er, zoals in veel van mijn projecten, te weinig tijd en ruimte voor vrij te maken. Door zelf halfslachtig te zijn in de sturing. Door zelf steeds hetzelfde te blijven doen, en daardoor steeds dezelfde organisatiepatronen te zitten herhalen. Ik heb me daar zelf ook wel schuldig aan gemaakt: en maar blijven zitten hakketakken. Ik krijg ze niet overtuigd, en dat noem ik dan ‘weerstand’. Maar waar zat dan de grootste weerstand? Misschien wel bij mijzelf –  ik moet en zal ze overtuigen. Oftewel, en ook dat was een inzicht uit de opleiding: verandering begint bij mijzelf.

Tot slot: het woord ‘weerstand’ valt vaak in de context van die moeten wegnemen, er goed mee omgaan, bijvoorbeeld in een trainingsbijeenkomst. Dat legt mijns inziens te veel verantwoordelijkheid voor het welslagen van de verandering bij de begeleider van die bijeenkomsten. Het is de maakbaarheid er toch via een achterdeurtje weer in fietsen: als je het maar goed doet, lukt het wél. Natuurlijk, de bijeenkomsten in het project tekstkwaliteit professioneel begeleiden is mijn vak. Maar het welslagen van verandering ophangen aan het wegnemen van weerstand verhult alle organisatorische aspecten van die verandering. Bovendien geeft het een scheve kijk op de plek waar verandering daadwerkelijk ontstaat: in de informele gesprekken, zoals bij de koffieautomaat. Dáár praten collega’s met elkaar over wat alles te betekenen heeft. Ik vind het al heel wat als ik te horen krijg wat daar gezegd is!

Weerstand is een kaderend woord (framing). Ik kader tegenwoordig liever anders. Ik heb er niet één alternatief woord voor – het gaat om secuurder kijken wat er daadwerkelijk gebeurt, in mijn bijeenkomsten, in ‘mijn’ organisaties. En wat het ook is en hoe je het ook noemt: het is een verschijnsel waarvan het maar goed is dat het er is. Anders zouden we allemaal manipuleerbare speelballen zijn. En zeg nou zelf: zo goed zijn veel veranderplannen toch niet?