Een paar weken geleden heb ik met succes een nieuwe dienst uitgeprobeerd: een workshop ‘Leiding geven aan schrijvende professionals’. Die heeft twee doelen:

• Het verbeteren van de relatie tussen manager en schrijver. Ik heb in de loop van mijn jaren als trainer en coach van schrijvende professionals nogal wat verhalen gehoord waaruit ik concludeer dat dat de moeite waard is. Ik hoor die verhalen vooral van één kant, en dan bijvoorbeeld in de vorm van: ‘mijn baas stuurt me op deze training omdat hij/zij vindt dat ik niet goed schrijf, maar wat ik ook doe, het is toch nooit goed / maar verandert zelf constant van mening over wat er met de tekst moet / maar geeft veel te onduidelijke opdrachten / maar wil vooral de eigen zin doordrijven / enzovoort’.
  Een relatie is iets wat van twee kanten komt, en ik probeer in zo’n geval altijd de schrijver te ‘empoweren’ en aan te zetten tot, bijvoorbeeld, het stellen van goede vragen. deze workshop legt de aandacht aan de kant van de leidinggevenden. Hoe geef je eigenlijk goede feedback aan een schrijvende professional, hoe begeleid je een schrijfproces? 
• Het verbeteren van de schrijfcultuur in een organisatie. Dat gaat dus verder dan de relatie tussen één manager en diens schrijvende professional(s), het gaat om de organisatie als geheel.
  Het meest voorkomende organisatiebrede schrijfprobleem dat ik tegenkom is dat er een te grote afstand is tussen de opdrachtgevers en de schrijvers. De opdrachtgever roept een vage opdracht, de schrijver gaat alleen aan de slag en beide hopen dat dat schrijven tot een perfect eindproduct zal leiden. Dat is bijna nooit zo (voorbeeld).
  Een ander soms diepgeworteld probleem is een sfeer van wantrouwen: de schrijvers zijn meer bezig met het overtuigen van en het zich verantwoorden tegenover hun baas dan met het gezamenlijke belang dat ze dienen. Dat zijn allemaal zaken die niet snel of makkelijk te verantwoorden zijn, maar waar je met goede wil wel aan kunt werken.

Belangrijkste inzicht dat ik leidinggevenden wil meegeven is dat hun rol afhangt van de fase in het schrijfproces. Ruwweg kun je drie van die fasen onderscheiden:

• Voorbereiding, leidend tot de opzet van de structuur (bouwplan, piramide) van de tekst. In deze fase is de rol van de leidinggevende die van meedenker. Wat is precies doel, publiek, randvoorwaarden, welke vraag beantwoordt de tekst, welke hoofdboodschap is dus geschikt, hoe zit de structuur verder in elkaar? Dat is dus niet echt feedback, maar samenwerken op deze punten.
• Uitschrijven, leidend tot de eerste versie van de tekst. Op de eerste versie kan de leidinggevende twee soorten feedback leveren: precieze feedback op de inhoud (de inhoud moet op de goede plek staan) en globale feedback van redactionele aard (‘als je de tekst verder gaat afwerken, houd er dan rekening mee dat je zinnen nogal lang zijn’).
• Afwerken, leidend tot het eindproduct. Nu is het tijd voor redactioneel detailcommentaar op formuleringen, vormgeving en correctheid.

In elke fase is het goed als de leidinggevende onderscheid maakt tussen feedback die gericht is op het eindproduct en die gericht is op coaching, het verder ontwikkelen van de vaardigheden van deze schrijver. Die laatste fase bijvoorbeeld: in geval van nood kan de leidinggevende de tekst overnemen van de schrijver om hem te corrigeren, zodat er een goed afgewerkte tekst naar de lezer gaat. De schrijver leert daar echter niets van. Het is één van de manieren van werken die tot frustratie leidt; expliciet zijn over het wat wanneer en waarom van het overnemen van de tekst kan daartegen helpen.

De workshop is 2 à 2,5 uur lang, en altijd aangepast aan de organisatie. Ik heb hem ontwikkeld op verzoek van een opdrachtgever, daar met succes gegeven – en hij is nu dus ook beschikbaar voor anderen.