Categorie archieven: Veranderen

Leiding geven aan schrijvende professionals

Louise Cornelis Geplaatst op door  

Een paar weken geleden heb ik met succes een nieuwe dienst uitgeprobeerd: een workshop ‘Leiding geven aan schrijvende professionals’. Die heeft twee doelen:

  • Het verbeteren van de relatie tussen manager en schrijver. Ik heb in de loop van mijn jaren als trainer en coach van schrijvende professionals nogal wat verhalen gehoord waaruit ik concludeer dat dat de moeite waard is. Ik hoor die verhalen vooral van één kant, en dan bijvoorbeeld in de vorm van: ‘mijn baas stuurt me op deze training omdat hij/zij vindt dat ik niet goed schrijf, maar wat ik ook doe, het is toch nooit goed / maar verandert zelf constant van mening over wat er met de tekst moet / maar geeft veel te onduidelijke opdrachten / maar wil vooral de eigen zin doordrijven / enzovoort’.
    Een relatie is iets wat van twee kanten komt, en ik probeer in zo’n geval altijd de schrijver te ‘empoweren’ en aan te zetten tot, bijvoorbeeld, het stellen van goede vragen. deze workshop legt de aandacht aan de kant van de leidinggevenden. Hoe geef je eigenlijk goede feedback aan een schrijvende professional, hoe begeleid je een schrijfproces? 
  • Het verbeteren van de schrijfcultuur in een organisatie. Dat gaat dus verder dan de relatie tussen één manager en diens schrijvende professional(s), het gaat om de organisatie als geheel.
    Het meest voorkomende organisatiebrede schrijfprobleem dat ik tegenkom is dat er een te grote afstand is tussen de opdrachtgevers en de schrijvers. De opdrachtgever roept een vage opdracht, de schrijver gaat alleen aan de slag en beide hopen dat dat schrijven tot een perfect eindproduct zal leiden. Dat is bijna nooit zo (voorbeeld).
    Een ander soms diepgeworteld probleem is een sfeer van wantrouwen: de schrijvers zijn meer bezig met het overtuigen van en het zich verantwoorden tegenover hun baas dan met het gezamenlijke belang dat ze dienen. Dat zijn allemaal zaken die niet snel of makkelijk te verantwoorden zijn, maar waar je met goede wil wel aan kunt werken.

Belangrijkste inzicht dat ik leidinggevenden wil meegeven is dat hun rol afhangt van de fase in het schrijfproces. Ruwweg kun je drie van die fasen onderscheiden:

  • Voorbereiding, leidend tot de opzet van de structuur (bouwplan, piramide) van de tekst. In deze fase is de rol van de leidinggevende die van meedenker. Wat is precies doel, publiek, randvoorwaarden, welke vraag beantwoordt de tekst, welke hoofdboodschap is dus geschikt, hoe zit de structuur verder in elkaar? Dat is dus niet echt feedback, maar samenwerken op deze punten.
  • Uitschrijven, leidend tot de eerste versie van de tekst. Op de eerste versie kan de leidinggevende twee soorten feedback leveren: precieze feedback op de inhoud (de inhoud moet op de goede plek staan) en globale feedback van redactionele aard (‘als je de tekst verder gaat afwerken, houd er dan rekening mee dat je zinnen nogal lang zijn’).
  • Afwerken, leidend tot het eindproduct. Nu is het tijd voor redactioneel detailcommentaar op formuleringen, vormgeving en correctheid.

In elke fase is het goed als de leidinggevende onderscheid maakt tussen feedback die gericht is op het eindproduct en die gericht is op coaching, het verder ontwikkelen van de vaardigheden van deze schrijver. Die laatste fase bijvoorbeeld: in geval van nood kan de leidinggevende de tekst overnemen van de schrijver om hem te corrigeren, zodat er een goed afgewerkte tekst naar de lezer gaat. De schrijver leert daar echter niets van. Het is één van de manieren van werken die tot frustratie leidt; expliciet zijn over het wat wanneer en waarom van het overnemen van de tekst kan daartegen helpen.

De workshop is 2 à 2,5 uur lang, en altijd aangepast aan de organisatie. Ik heb hem ontwikkeld op verzoek van een opdrachtgever, daar met succes gegeven – en hij is nu dus ook beschikbaar voor anderen.

Een complex vraagstuk hoeft niet taai te zijn

Louise Cornelis Geplaatst op door  

Vermaak tijdens masterclassIk kom net terug van een leuke en nuttige masterclass, ‘plezier beleven aan taaie vraagstukken, van SIOO. Het was voor mij een kennismaking met SIOO; ik had daar een aantal jaar geleden wel naar gekeken toen ik uiteindelijk heb gekozen voor een opleiding organisatieverandering bij de OU (zie terugblik). Sindsdien sta ik op de mailinglijst en zo werd ik geattendeerd op deze masterclass, die me qua spreker en thematiek aanspraak en qua tijd ook goed uitkwam. Het smaakte naar meer; ik ga die masterclasses zeker in de gaten houden!

De masterclass ging over het gelijknamige proefschrift van Vermaak. Dat is honderden pagina’s dik, en het ging vanochtend dan ook in rap tempo langs de highlights. Ik ga hier geen representatieve samenvatting geven, maar er wel wat dingen uitlichten die mij opvielen.

Eerst over dat aanspreken qua thematiek: zoals ik hier al vaker heb betoogd, is beter gaan schrijven voor veel organisaties serieuze verandering, en daarmee ook nauw verbonden met taaie vraagstukken. Wat mij vooral bekend voorkwam, was dat Vermaak benoemde dat professionals vaak in de loop van een verandering nogal moeten ‘oprekken’ wat hun vak eigenlijk is. Sommigen doen dat graag, anderen maken die wending niet. Hij gaf als voorbeeld dat een brandweerman die zich als heldhaftige blusser ziet, niet aan preventie wil doen, terwijl anderen zich juist enthousiast daarop storten omdat ze het als hun taak zien de veiligheid zo veel mogelijk te vergroten. Soms moet je daarover stevig met ze in discussie.

Ik moest daarbij denken aan de vele discussies die ik heb gevoerd over rolopvatting met adviseurs en aanverwanten: adviseurs die eigenlijk geen adviseur willen zijn omdat ze zich vakspecialisten voelen (‘echte techneuten/juristen’), accountants die wel/geen adviseur kunnen/willen/mogen zijn, toetsers die eigenlijk liever zouden willen adviseren… en dat alles met consequenties voor hoe je met je klant omgaat en dus ook voor hoe je voor je klant schrijft.

Mijn interesse voor taaie vraagstukken zit ‘m ook nog anders, en dat is dat ik vaak teams help bij het schrijven in een taaie situatie. Dan is het begeleiden van die taaiheid niet zozeer mijn pakkie-aan, maar het hunne, en schrijven maakt daar een onderdeel van uit. Zo help ik op het ogenblik een management team in een grote organisatie bij het schrijven van een strategie. Ons gezamenlijke denkwerk, daar vind ik niks taais aan, dat gaat als een trein. Maar ik zie wel hoe zij worstelen met de materie, en hoe die onder hun handen verandert. Ze schrijven dus wel in en over een complexe situatie.

De masterclass was eerst anderhalf uur lang een hoorcollege, en later meer interactief met de zaal. In de tussenliggende pauze hadden we met beroepsgroepen samen gezeten om te kijken wat we met het geleerde konden en of we nog vragen hadden. Ik was bij het tafeltje ‘ZZP’ers’, en wij hadden dezelfde vraag die later door de consultants werd ingebracht: hoe praat je je opdrachtgevers af van al te simplistische oplossingen? Vermaak had twee suggesties:

  1. Zorg  dat je aan tafel komt met degenen die de verandering echt moeten doen. Vaak zijn er twee partijen: de opdrachtgever en de ‘slachtoffers’. Maar wie zijn dan de echte veranderaars? Ga daarmee in gesprek. Meestal is dat de ‘microcosmos’ van mensen die samenwerken rond een taak, zoals een paar artsen, verpleegkundigen, familie en de patiënt zelf rond één ziekenhuisbed. Sowieso is die ‘microcosmos’ (ik moest ook denken aan de petri-schaaltjes van Homan, uit die OU-opleiding) de plek waar de verandering gebeurt, van onderop.
  2. Laat je gespreksgenoot ervaren dat meer van hetzelfde niet werkt, dat de oude routine (waarvoor ze bij je aankloppen) echt niet meer werkt. Je doet dan een soort anti-acquisitie – een mooi woord dat ik ook wel herken. Als er iemand bij mij aanklopt met de vraag of ik ‘even’ een schrijftraining kan geven, dan is mijn vaste antwoord tegenwoordig: ‘dat kan wel, maar het rendement daarvan is 0’. Sinds ik zo begin, heb ik interessanter werk met langdurigere klantcontacten en meer resultaat.

Tegen het eind zei Vermaak zijdelings ook nog wel iets wat ik interessant vond en onmiddellijk herkende, terwijl het er weinig over gaat: hoe modewoorden in organisaties (en daarbuiten) allemaal maar een tijdelijk bestaan hebben omdat ze afvlakken in hun betekenis. Mensen gaan ermee aan de haal op een manier die hen goed uitkomt, en daarmee verliest het begrip zijn oorspronkelijke waarde. Ze worden als het ware uitgekleed en als label geplakt op opvattingen die er toch al zijn.

Vermaak gaf als voorbeeld het begrip appreciative enquiry, waarin volgens hem enquiry de centrale notie is, en dat doe je dan op een waarderende manier. Maar in organisaties is het al verworden tot ‘laten we een beetje aardig zijn voor elkaar’. Op dezelfde manier heb ik al waargenomen dat de agile–begrippen hun oorspronkelijke betekenis verliezen: elk werkoverleg heet tegenwoordig een scrum en ‘agile gaan werken’ het zoveelste eufemisme voor een pijnlijke reorganisatie. Agile is nu nog hip, maar ook al op z’n retour, dat kun je daaraan zien.

De ochtend vloog om, Vermaak is een prettige spreker met veel humor en zeker het interactieve gedeelte was heel flitsend. Ik vond het heerlijk om te luisteren en eens niet zo veel te hoeven, anders dan in bijvoorbeeld mijn recente ACT-opleiding. En bij dat luisteren had ik veel herkenning, ik hoorde wat mooie one-liners, en kreeg interessante inzichten in organisaties. Ik vond het ook grappig om te zien hoe Vermaak een rommeltje maakt van z’n flipovers (beetje te zien op de foto hierboven) – héél herkenbaar. Daarvoor had hij een PowerPointpresentatie van maar een handjevol slides. Ja, dat kan echt! 

Een belangrijke les: een complex vraagstuk wordt pas taai als je het probeert te versimpelen. Als je het ziet als wat het is (namelijk: complex) dan is het niet taai maar interessant en spannend. Dan kun je bijvoorbeeld zien dat een blokkade niet het werk verstoort, maar juist het werk is. Problemen ontstaan juist als je een complex vraagstuk versimpelt en omgekeerd. Die knoop ik in mijn oren! Vermaak zei dat je met een beetje complex vraagstuk rustig 30 jaar verder kan. Hé, grappig, dat is ook zo’n schrijfprocestheorie, dat het 30 jaar kost om echt goed te leren schrijven. En dat is geen probleem, dat is leuk. Dat inzicht, daar gaat het om!

 

Marathon als veranderproces?

Louise Cornelis Geplaatst op door  

CoverVia de nieuwsbrief voor alumni van de VU werd ik geattendeerd op het boek Kom in beweging. marathonlessen voor droomprestaties van Cris Zomerdijk. Ik wilde dat meteen hebben, want het verbindt twee onderwerpen die me na aan het hart liggen: hardlopen en (organisatie-)verandering. Bovendien klonk het gewoon leuk, bijvoorbeeld omdat het boekje net zoveel pagina’s telt als de marathon kilometers: 42.

Dat leuke, dat maakt het helemaal waar: het is een handzaam, fraai vormgegeven, aantrekkelijk ogend boekje dat vlot leest. Het is een leuk hebbedingetje, heel geschikt als relatiegeschenk.

Alleen is me wel vanaf pagina 1 duidelijk dat Zomerdijk een heel andere visie heeft op zowel sport als organisatieverandering. Essentie daarvan is de mate  van maakbaarheid. Ik leg het uit.

Zomerdijk beschrijft daar hoe hij in het Asics Running Lab een grafiek te zien krijgt, een ‘prestatiediagram’. Dat bestaat voor het overgrote deel uit trainen, en daarnaast uit motivatie, techniek (niet duidelijk of dat looptechniek is of spulletjes; het plaatje doet het tweede vermoeden) en tactiek. De belangrijkste factor die bepaalt of jij een loopprestatie kunt neerzetten, schittert daarin door afwezigheid. Die allerbelangrijkste factor is namelijk: talent. Dat is iets wat wij niet graag onder ogen zien, want we kunnen er niets aan doen – net dat ligt vast in onze genen en is dus niet veranderbaar.

We willen met z’n allen tegenwoordig graag geloven dat je succes boekt door hard te werken. Zeker als we daar commercieel belang bij hebben, zoals Asics. Maar of jij, net zoals Zomerdijk, een marathon binnen de 3 uur 30 kunt lopen, dat wordt in de allereerste plaats door je aanleg bepaald.

En zo zijn er nog meer dingen die bepalend zijn voor je prestatie en waar je niks aan kunt doen. Je sexe, bijvoorbeeld. Je leeftijd. De schade die je in de loop der jaren hebt opgelopen, aan je lijf en aan je ziel. Een heleboel mensen kunnen zich ongans trainen, super gemotiveerd zijn, een prachtig tactisch plan hebben én het beste materiaal, en toch nevernooitniet een marathon lopen, laat staan onder de 3 uur 30.

Nou kun je denken: ach, wat maakt het uit, het is maar een voorbeeld, voor die ‘heleboel mensen’ inclusief ikzelf gaat het erom dat ze een realistisch doel opstellen (ik zou 4 uur 30 voor mijzelf heel fraai vinden, maar ook dat is nog niet gelukt – ik ga het nog één keer proberen). Maar dat is niet zo, althans, dat blijkt nergens uit het boek. Volgens Zomerdijk is het allemaal maabaar: marathons, dromen realiseren, je doelen bereiken, veranderen – zelf, maar ook met anderen, in organisaties.

Dat laatste, daar moet ik dan bijna om lachen zo naief vind ik het. Trainen voor een marathon, dat doe je zelf en dat heb je helemaal in eigen hand. Maar bij elke organisatieverandering heb je te maken met die lastige ‘ze’ die niet willen. Nou, die moeten kennelijk gewoon hun negativiteit omzetten (p. 24) ofzoiets.

Jammer is ook dat de vergelijking tussen een marathon en andere veranderingen af en toe mank gaat. Soms is het trainen de verandering, maar aan het eind blijkt de marathon zelf te staan voor verandering, met wat gezochte vijf overeenkomstige fasen. Waarin natuurlijk ‘uitstappen’ en ‘geblesseerd raken’ geen plek hebben. Zomerdijks last van z’n achillespees kort voor de wedstrijddag was alleen onzekerheid. Fijn voor hem. Maar andere lopers raken wel degelijk geblesseerd – ik ken er eentje die tijdens de marathon een meervoudige stressfractuur opliep en daarvan een jaar heeft moeten revalideren.

Natuurlijk, voor peptalk is ook een plek. Het is geweldig als je je sportieve doelen haalt en een marathon loopt net onder je streeftijd (Zomerdijk liep in oktober 2015 3:28:37). Het is ook geweldig als elk ander nagestreefd veranderproces lukt. Maar de meeste van die processen in organisaties lukken niet. Zonder die vier dingen waar het boek mee begint, trainen, motivatie, techniek en tactiek lukt het al helemaal niet (alhoewel…). Maar mét dus ook niet altijd. Dat onder ogen zien, is niet alleen realistisch, maar ook empathisch.

 

ACCA en de piramide: one step at the time

Louise Cornelis Geplaatst op door  

Ik geef nog steeds met enige regelmaat een piramideprincipetraining bij McKinsey. We gebruiken daar een fraai aanvullend framework, ACCA. Anders dan sommige andere McKinsey-frameworks is dat een redelijk onbekende. Laatst was ik voor een andere opdrachtgever op zoek naar publicaties erover en toen vond ik het genoemd op een pagina over strategische communicatie en, in iets andere woorden maar wel mooi uitgelegd, over problem solving. Daar wordt het echter niet in verband gebracht met het piramideprincipe en dat is nou juist het bijzondere eraan.

Het ACCA-framework is op zich een simpel model van hoe mensen een verandering gaan accepteren, bijvoorbeeld in een organisatie die in zwaar weer is terechtgekomen. Dat gaat in die vier stappen: Awareness, Comprehension, Commitment en Action. Stel, ze weten eerst nog van niks. Dan is de eerste stap dat ze zich bewust worden van het zware weer: de A van Awareness. Als ze eenmaal ‘aware’ zijn, kunnen ze vervolgens gaan begrijpen hoe de oplossing eruit gaat zien: de C van Comprehension. Als ze de oplossing begrepen hebben, kunnen ze zich ermee gaan verbinden: de tweede C, van Commitment. En daarna (pas daarna!) kunnen ze in Actie komen.

Het hele eiereneten van strategische communicatie in zo’n lastige situatie is dat mensen per communicatiemoment maar één stap tegelijk kunnen zetten. Als mensen nu nog denken ‘niks aan de hand’, kun je ze niet in één speech ’toeduwen’ naar actie ten behoeve van de reorganisatie of iets dergelijks. Managers, consultants en andere lieden op strategisch niveau zouden dat wel graag willen – in hun ogen duurt het proces van ACCA altijd heel lang. Publiek te snel langs ACCA jagen geeft echter de beruchte weerstand.

Voor elke communicatie in zo’n lastige verandersituatie, formeel of informeel, is het belangrijk in te schatten waar je communicatiepartner op dat moment op ACCA staat. Je doel is dan dus hem/haar maximaal één lettertje op te laten schuiven, om over die volgende letter overeenstemming te bereiken.

Wat nu de aardige relatie met het piramideprincipe is, is dat wat de hoofdboodschap is in de piramide voor een betoog dat mensen Aware wil maken,  in de presentatie daarna (Comprehension) in de inleiding zit. Je veronderstelt dus telkens het voorafgaande als bekend, en met zoiets bekends kun je prima openen. Op die manier kun je dus de vier piramides in hun samenhang ontwerpen. Dat kan er dan ongeveer zo uitzien:

A: Jullie hebben in het nieuws gehoord dat onze markt onverwacht hard krimpt. Jullie vragen je misschien af wat dat voor ons bedijf betekent. Ik heb slecht nieuws: we verkeren in zwaar weer’

C: ‘De vorige keer hebben we gezien dat ons bedrijf in zwaar zit. Jullie vragen je nu af: wat is daaraan te doen? Welnu, de oplossing is X’

C: ‘De vorige keer hebben we gezien dat we met X aan de slag gaan. Jullie vragen je nu af: wat betekent dat voor jullie werk?’ 

A: ‘De vorige keer hebben we in grote lijnen gezien wat er op jullie afkomt. We gaan nu bekijken precies wie wat de komende tijd moet doen’. En dan aan de slag! 

Verder is het ook zo dat in het begin de vervolgvraag onder de hoofdboodschap vooral waarom zal zijn, en daarna meer hoe. De eerste A vraagt om een stevige argumentatie over waarom het bedrijf er zo slecht voor staat; de laatste A leidt tot een implementatieplan, voorzien van namen en deadlines. Bij de twee C’s kun je verschillende kanten uit, die vind ik vanuit communicatie ontwerpen lastig van elkaar te scheiden. Wat ik sowieso verwarrend vind aan ACCA is dat de eerste A slaat op het probleem, en de CCA daarna op de oplossing. Maar goed.

Tot slot: er is  ook een overeenkomst met strategische communicatie binnen een adviestraject: ook daarin kan het handig zijn om eerst overeenstemming te bereiken over het probleem, dan over de oplossingsrichting, en die dan concreter te maken. Ook dan zie je de eerdere hoofdboodschap naar de situatie-complicatie van de inleiding verschuiven.

 

 

Stappenplan project verbetering tekstkwaliteit

Louise Cornelis Geplaatst op door 1

Jaren geleden was ik aan de slag bij een organisatie als adviseur van een project ter verbetering van de tekstkwaliteit. In zo’n project is het de bedoeling dat de schrijvende professionals zelf tot nieuwe teksten komen. Dat maakt het typisch adviseren en dus niet, bijvoorbeeld, tekst(her-)schrijfwerk.

Ik werkte daar op een dag samen met één van de schrijvers en die zei toen: ‘Jij werkt volgens Kotter, hè?’ Ik had toen geen idee wie Kotter was, dus dat ben ik maar eens gaan uitzoeken. ik las Kotters smeltende-ijsberg-verhaal en ontdekte dat hij één van de meest toonaangevende denkers is op het gebied van organisatieverandering. En hé, ja, ook ik zag overeenkomsten met de manier waarop ik mijn projecten deed.

Ik heb dat nooit helemaal precies uitgezocht, dus in hoeverre zo’n ‘project verbetering tekstkwaliteit’ past in Kotters beroemde acht stappen. Tot gister – en toen heb ik het nog niet samen gedaan, maar de studenten van het vak Adviseren over communicatie laten doen. Niet op basis van mijn eigen werk, maar van het (voor zover ik weet) best beschreven project, namelijk dat van het verbeteren van de brieven van de rechtbank van Arnhem, waarover vakgenote Els van der Pool samen met anderen heeft gepubliceerd, onder andere in Tekstblad en Trema.

De studenten hebben over het project gelezen, ik heb daar Kotters acht stappen aan toegevoegd plus wat eigen ervaringen. Ik heb naderhand de resultaten van de beide collegegroepen bij elkaar geveegd (er zijn nogal wat mogelijke interpretatieverschillen en vrijheidsgraden; het project is niet heel precies beschreven). Zo kwam er uiteindelijk dit uit, als mogelijk ‘recept’ voor een communicatie-adviseur die zo’n project begeleidt, en met dank dus aan de studenten van gisterochtend:

Stappen project verbetering tekstkwaliteit

  1. Vestig een ‘sense of urgency’ (in mijn ervaring een onderschatte stap die kritiek is voor het al dan het slagen van het project)
  2. Vorm een projectteam (Kotters ‘leidende coalitie’) met naast de communicatie-adviseur enkele schrijvende professionals, liefst met enig gewicht, zowel inhoudelijk als hiërarchisch (management). Betrek zo nodig ook iemand van de IT-afdeling erbij, zodat de nieuwe formats het ook echt gaan doen.
  3. Maak een inventarisatie van de teksten waarom het gaat (heeft Kotter het niet over).
  4. Bepaal visie en strategie, bijvoorbeeld in de vorm van een nadere concretisering van het doel van het project, uitgangspunten, richtlijnen, formats, een schrijf-stappenplan e.d.
  5. Organiseer workshops en sessies om samen na te denken over de nieuwe teksten. Op deze manier zet je twee stappen van Kotter: de veranderingsvisie communiceren en een draagvlak creëren (tenminste, dat hoop je). In de bijeenkomsten gaat het ook over de schrijfopvatting van de professionals, dus niet alleen over de teksten (dat is sowieso niet los te koppelen van elkaar).
  6. Zorg dat de teksten daadwerkelijk herschreven worden; maak daar goede afspraken over (ontbreekt weer bij Kotter).
  7. Zorg ervoor dat de herschreven teksten beschikbaar komen en daadwerkelijk gebruikt gaan worden – dat zijn van Kotter een paar stappen ineen; ik neem bijvoorbeeld aan dat de ‘kortetermijnsuccessen’ hieronder vallen: zorg dat er gauw een paar goede eerste teksten zijn. Kotters stap 6, 7 en 8 zijn sowieso slechter toepasbaar dan de eerdere.
  8. Blijf bezig met het project: houd contact met de schrijvers, doe het allemaal na een tijdje nog eens opnieuw (Kotters ‘in beweging blijven’?).
  9. Evalueer, maar doe dat niet te snel: iedereen, ook de lezer, moet wennen aan de nieuwe manier van schrijven (ontbreekt bij Kotter).

Het idee hiervan is dus dat je met deze negen stappen ‘betere teksten’ of ‘beter schrijven’ bereikt in een organisatie. Planned change heet dat: door middel van te managen stappen op weg naar een doel, de ‘stip op de horizon’.

Waslijst met aanbevelingen ≠ advies

Louise Cornelis Geplaatst op door  

Ik had gister een moment van synchroniciteit: dat iets uit twee verschillende domeinen ‘ineens’ bij elkaar kwamen en ik dacht: hé, dat is hetzelfde! En dat is: een waslijst van aanbevelingen is nog geen advies.

De klik kwam terwijl ik naar de atletiektraining liep. Mijn gedachten gingen naar al die tips en adviezen die via Twitter, blogs, tijdschriften en fora langskomen over hoe je een nóg betere loper kan worden. ‘Voeg deze buikspieroefening toe aan je trainingen’ en ‘het nut van krachttraining’ en ’tien tips voor sneller herstel’ en ‘acht rek-oefeningen die elke loper moet kennen’ – enzovoort, enzovoort, enzovoort. Als je die allemaal serieus neemt, heb je aan 24 uur in een etmaal niet genoeg. Hoe vis je uit die enorme waslijst aan goedbedoelde adviezen datgene wat voor jou het beste resultaat oplevert? Wat moet je nou écht doen, gegeven de beperkte tijd en belastbaarheid?

En ineens hoorde ik mezelf in gedachten iets herhalen wat ik eerder die dag als feedback had gegeven bij een concept-adviesrapport. Dat rapport ging over een cultuuromslag en bevatte maar liefst 52 aanbevelingen. Keurig geclusterd en overzichtelijk gepresenteerd, maar wat een eindeloze rij! Als ik me verplaats in de ontvanger van het rapport, de baas verantwoordelijk voor die cultuurverandering, zou de moed me in de schoenen zinken. Hoe krijg je 52 maatregelen uitgevoerd? Ze kosten allemaal tijd, geld en moeite. Waar moet die baas beginnen – wat moet hij of zij nou écht doen, gegeven de beperkte tijd en andere middelen?

Mijn feedback was dat een goed advies precies die vraag beantwoordt. En dan is het antwoord dus iets anders dan een waslijst van maatregelen. Het is het verschil tussen uitputtend omschrijven wat er op basis van kennis (literatuur, ervaringen) zoal allemaal mogelijk is en precies benoemen wat deze persoon vanaf morgen het beste kan gaan doen.

Een goed advies is dus maatwerk: concreet en uitvoerbaar. Daarvoor moet je dus je klant goed kennen, om de waslijst terug te brengen en in de tijd te ordenen. Geen sinecure! Maar dat is wel waar adviseren om draait, het onderscheidt het adviesrapport van een leerboek. Bij het sporten heb je er een trainer voor, die met enerzijds zijn vakkennis en anderzijds een grondige kennis van de sporter helpt hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden.

Bij het sporten is het echter ook mijn ervaring dat uitknobbelen wat voor mij werkt, een proces van trial-and-error is, van doorlopend experimenteren. Ik probeer eens wat, kijk na enige maanden wat het me heeft opgeleverd, pas dan iets aan of niet of ik gooi het zelfs over een andere boeg. In de loop der jaren heb ik zo bij mijn oudste sport, fietsen, uitgevonden wat ik moet doen om progressie te boeken en in vorm te raken. Bij hardlopen, wat ik minder lang doe, is het experiment nog in volle gang.

En toen bedacht ik dus, al hardlopend gisteravond, dat adviseurs van mij wel meer ook het experimentele karakter van de voorgestelde interventies mogen benadrukken. Dus dat je advies luidt: begin eens met maatregel X uit te voeren, dan kijken we over drie maanden wat daarvan is terechtgekomen en dan bepalen we wat de volgende stap is. Want zo maakbaar is het immers niet, organisaties – niet met één advies, niet met 52 maatregelen. Van mij mag een adviseur wel blijk geven van besef daarvan.

 

Nog meer leuks in Tekstblad

Louise Cornelis Geplaatst op door  

In het nummer van Tekstblad waar ik zelf een artikel in had, staan nog meer interessante artikelen. Ik pik er twee uit:

  • Meteen na het mijne staat er een van Jos Pieterse over de rol van taal bij veranderingstrajecten. Dat is sowieso leuk, en er is duidelijk een bruggetje naar mijn artikel. Het mijne gaat over een verandertraject, althans, dat is mijn visie: dat beter schrijven in een organisatie een verandertraject is (of vergt). Ik beschrijf het weerbarstige daaraan, en Pieterses artikel roept dan ook de vraag op in hoeverre de taal daarbij een rol speelt. In mijn artikel gaat het daar een beetje over: tijdens het beschreven project kwam ik erachter dat ‘klantgericht’ en ‘lezergericht’ voor mij wellicht een positievere betekenis hebben dan voor mijn deelnemers.
  • In haar column beschrijft Xaviera Ringeling hoe deelnemers aan haar workshop over bloggen alleen maar geïnteresseerd zijn in de vlugge tips en trucs, niet in haar verhaal over ‘hard werken, veel schrijven, veel doen, veel lezen, nadenken over doelgroep en doel van je tekst’. Dat vind ik heel herkenbaar: ook ik zie wel glazige blikken als ik het heb over de inspanning en moeite van goed schrijven. Al merk ik ook wel eens het omgekeerde – vorige week nog. Toen zuchtte een deelnemer juist eens van grote opluchting: hij had altijd gedacht dat het aan hem lag dat schrijven hem zo veel moeite kostte!

 

 

Artikel over beter schrijven in organisaties

Louise Cornelis Geplaatst op door  

Ik kondigde het al eerder aan, en eind vorige week is het verschenen: mijn artikel in Tekstblad over de weerbarstigheid van beter schrijven in organisaties: ‘”We gaan hier niet populistisch schrijven”. Praten over tekstkwaliteit in organisaties’, in Tekstblad 2 van 2015, p. 6-10. Met een leuke cartoon erbij van twee sikkeneurige kerels die staan te simmen bij het koffieapparaat – en over het belang van de koffie-gesprekken gaat het stuk inderdaad!

Het artikel is bovendien het cover-artikel, dus die cartoon staat ook op de voorkant. Ook al heb ik n de loop der jaren regelmatig in Tekstblad gestaan, ik had het volgens mij nog nooit tot het cover-artikel geschopt, dus daar ben ik trots op.

De kop op de cover is  ‘Ongemak en wrevel. De weerbarstigheid van schrijftrainingen’. Die vind ik zelf een tikje ‘populistisch’: de woorden ongemak en wrevel komen niet in de tekst voor (ik heb het even opgezocht, maar van wrevel wist ik dat eigenlijk sowieso wel zeker, want dat is geen Louise-woord), en ‘beter schrijven in organisaties’ is veel meer dan een schrijftraining – training kan er een deel van uitmaken. En samen is het me te negatief. Ik heb het zelf weliswaar ook over weerbarstigheid (je leert een organisatie niet ‘even’ beter schrijven), maar in het artikel ga ik juist ook in op wat bezig zijn met tekstkwaliteit wél oplevert: de medewerkers gaan erover praten, en er wordt een boel zichtbaar van wat er verder in de organisatie speelt.

Maar goed, het gaat in het stuk ook over (verzet tegen) koppen in Telegraaf-stijl. Die raad ik voor adviesrapporten af, maar Tekstblad mag het zelf weten natuurlijk!

Beter woord voor ‘emergerend’?

Louise Cornelis Geplaatst op door  

Onlangs gebruikte ik in een binnenkort te verschijnen artikel (daarover t.z.t. meer) het woord emergerend. Dat is niet zo mooi, kreeg ik van de redactie te horen. Nee, klopt, maar ik weet echt niets beters als vertaling van het Engelse emergent, in de context van emergent change.

De woordenboekvertaling daarvan is verschijnend, te voorschijn komend of opkomend, maar ‘verschijnende’ of ’tevoorschijnkomende’ verandering. – urgh, dat is geen verbetering. ‘Opkomend’ vind ik bovendien te zeer een positieve bijbetekenis hebben. Ten slotte denk ik dat mensen die de Engelstalige literatuur over organisatieverandering en/of het werk van Thijs Homan kennen, die Nederlandse woorden niet herkennen, en dat is ook een gemiste kans.

Daarom: toch maar emergerend, eventueel met toelichting. Of weet iemand iets beters? Dat hoor ik dan graag.

Enne: lastig kan het soms toch zijn, hè, schrijven/vertalen!

Geen weerstand?

Louise Cornelis Geplaatst op door  

In mijn post van gisteren komt het woord weerstand niet voor, terwijl dat vast voor doorgewinterde trainers en adviseurs erdoorheen schemert. Vooral mijn tweede punt, over hoe mijn project oneigenlijke organisatiedoelen kan komen te dienen, dat zou je kunnen omschrijven als weerstand tegen de beoogde verandering: de manager respectievelijk de medewerkers willen niet echt ‘aan de bak’. Het begrip weerstand stuit echter wat mij betreft op een aantal bezwaren.

In de eerste plaats klinkt weerstand als irrationeel. Irrationeel is het echter helemaal niet, althans, de voorbeelden die ik geef zijn juist uitermate tactisch en handig, zoals de stafmedewerker die buiten schot blijft, de manager die kan laten zien hoe goed hij bezig is, de medewerker die kan scoren door de lachers op zijn hand te krijgen met een karikatuur van het project. Het is alleen een rationaliteit die anders is gericht dan de formeel met mij besprokene. Nou en?

In de tweede plaats is weerstand een vooral psychologische term. Je hoort hem zelfs wel gebruikt als zijnde een natuurlijke psychische reactie tegen verandering, de ‘hakken in het zand’. Dat houdt de machtskant van veranderingen buiten zicht: het wheeling and dealing in organisaties, het touwtrekken om wie het daadwerkelijk voor het zeggen heeft. Die medewerker met zijn karikatuur krijgt veel lachers op zijn hand, dus volgelingen, en dus heeft hij grote informele macht. Alleen maar omdat managers formeel leidinggevend zijn, hebben ze nog geen daadwerkelijke macht. Hun ideeën en plannen gaan als het ware een strijd aan met de tegenstemmen in de organisatie. In zijn boek Het et-cetera-principe spreekt Thijs Homan daarom liever over een contrarevolutie dan over weerstand.

En dat brengt me op het derde punt: door te spreken over ‘weerstand’ schaar je je aan de zijde van het management, en zeg je eigenlijk ‘zij willen niet’. En dat terwijl het vaak juist het management is dat de verandering op de een of andere manier onmogelijk maakt. Door er, zoals in veel van mijn projecten, te weinig tijd en ruimte voor vrij te maken. Door zelf halfslachtig te zijn in de sturing. Door zelf steeds hetzelfde te blijven doen, en daardoor steeds dezelfde organisatiepatronen te zitten herhalen. Ik heb me daar zelf ook wel schuldig aan gemaakt: en maar blijven zitten hakketakken. Ik krijg ze niet overtuigd, en dat noem ik dan ‘weerstand’. Maar waar zat dan de grootste weerstand? Misschien wel bij mijzelf –  ik moet en zal ze overtuigen. Oftewel, en ook dat was een inzicht uit de opleiding: verandering begint bij mijzelf.

Tot slot: het woord ‘weerstand’ valt vaak in de context van die moeten wegnemen, er goed mee omgaan, bijvoorbeeld in een trainingsbijeenkomst. Dat legt mijns inziens te veel verantwoordelijkheid voor het welslagen van de verandering bij de begeleider van die bijeenkomsten. Het is de maakbaarheid er toch via een achterdeurtje weer in fietsen: als je het maar goed doet, lukt het wél. Natuurlijk, de bijeenkomsten in het project tekstkwaliteit professioneel begeleiden is mijn vak. Maar het welslagen van verandering ophangen aan het wegnemen van weerstand verhult alle organisatorische aspecten van die verandering. Bovendien geeft het een scheve kijk op de plek waar verandering daadwerkelijk ontstaat: in de informele gesprekken, zoals bij de koffieautomaat. Dáár praten collega’s met elkaar over wat alles te betekenen heeft. Ik vind het al heel wat als ik te horen krijg wat daar gezegd is!

Weerstand is een kaderend woord (framing). Ik kader tegenwoordig liever anders. Ik heb er niet één alternatief woord voor – het gaat om secuurder kijken wat er daadwerkelijk gebeurt, in mijn bijeenkomsten, in ‘mijn’ organisaties. En wat het ook is en hoe je het ook noemt: het is een verschijnsel waarvan het maar goed is dat het er is. Anders zouden we allemaal manipuleerbare speelballen zijn. En zeg nou zelf: zo goed zijn veel veranderplannen toch niet?