In mijn post van gisteren komt het woord weerstand niet voor, terwijl dat vast voor doorgewinterde trainers en adviseurs erdoorheen schemert. Vooral mijn tweede punt, over hoe mijn project oneigenlijke organisatiedoelen kan komen te dienen, dat zou je kunnen omschrijven als weerstand tegen de beoogde verandering: de manager respectievelijk de medewerkers willen niet echt ‘aan de bak’. Het begrip weerstand stuit echter wat mij betreft op een aantal bezwaren.

In de eerste plaats klinkt weerstand als irrationeel. Irrationeel is het echter helemaal niet, althans, de voorbeelden die ik geef zijn juist uitermate tactisch en handig, zoals de stafmedewerker die buiten schot blijft, de manager die kan laten zien hoe goed hij bezig is, de medewerker die kan scoren door de lachers op zijn hand te krijgen met een karikatuur van het project. Het is alleen een rationaliteit die anders is gericht dan de formeel met mij besprokene. Nou en?

In de tweede plaats is weerstand een vooral psychologische term. Je hoort hem zelfs wel gebruikt als zijnde een natuurlijke psychische reactie tegen verandering, de ‘hakken in het zand’. Dat houdt de machtskant van veranderingen buiten zicht: het wheeling and dealing in organisaties, het touwtrekken om wie het daadwerkelijk voor het zeggen heeft. Die medewerker met zijn karikatuur krijgt veel lachers op zijn hand, dus volgelingen, en dus heeft hij grote informele macht. Alleen maar omdat managers formeel leidinggevend zijn, hebben ze nog geen daadwerkelijke macht. Hun ideeën en plannen gaan als het ware een strijd aan met de tegenstemmen in de organisatie. In zijn boek Het et-cetera-principe spreekt Thijs Homan daarom liever over een contrarevolutie dan over weerstand.

En dat brengt me op het derde punt: door te spreken over ‘weerstand’ schaar je je aan de zijde van het management, en zeg je eigenlijk ‘zij willen niet’. En dat terwijl het vaak juist het management is dat de verandering op de een of andere manier onmogelijk maakt. Door er, zoals in veel van mijn projecten, te weinig tijd en ruimte voor vrij te maken. Door zelf halfslachtig te zijn in de sturing. Door zelf steeds hetzelfde te blijven doen, en daardoor steeds dezelfde organisatiepatronen te zitten herhalen. Ik heb me daar zelf ook wel schuldig aan gemaakt: en maar blijven zitten hakketakken. Ik krijg ze niet overtuigd, en dat noem ik dan ‘weerstand’. Maar waar zat dan de grootste weerstand? Misschien wel bij mijzelf –  ik moet en zal ze overtuigen. Oftewel, en ook dat was een inzicht uit de opleiding: verandering begint bij mijzelf.

Tot slot: het woord ‘weerstand’ valt vaak in de context van die moeten wegnemen, er goed mee omgaan, bijvoorbeeld in een trainingsbijeenkomst. Dat legt mijns inziens te veel verantwoordelijkheid voor het welslagen van de verandering bij de begeleider van die bijeenkomsten. Het is de maakbaarheid er toch via een achterdeurtje weer in fietsen: als je het maar goed doet, lukt het wél. Natuurlijk, de bijeenkomsten in het project tekstkwaliteit professioneel begeleiden is mijn vak. Maar het welslagen van verandering ophangen aan het wegnemen van weerstand verhult alle organisatorische aspecten van die verandering. Bovendien geeft het een scheve kijk op de plek waar verandering daadwerkelijk ontstaat: in de informele gesprekken, zoals bij de koffieautomaat. Dáár praten collega’s met elkaar over wat alles te betekenen heeft. Ik vind het al heel wat als ik te horen krijg wat daar gezegd is!

Weerstand is een kaderend woord (framing). Ik kader tegenwoordig liever anders. Ik heb er niet één alternatief woord voor – het gaat om secuurder kijken wat er daadwerkelijk gebeurt, in mijn bijeenkomsten, in ‘mijn’ organisaties. En wat het ook is en hoe je het ook noemt: het is een verschijnsel waarvan het maar goed is dat het er is. Anders zouden we allemaal manipuleerbare speelballen zijn. En zeg nou zelf: zo goed zijn veel veranderplannen toch niet?

Het heeft even geduurd, maar nu dan: de beloofde terugblik op de workshop die ik gaf tijdens het slotsymposium van mijn opleiding organisatieverandering. Dat het bijna drie weken duurde, was deels door drukte en uithuizigheid aan mijn kant, maar ook wel omdat ik moest nadenken. Ik wilde hier schrijven wat de workshop me had opgeleverd, maar dat was eerst helemaal niet zo duidelijk voor me. Ik had de deelnemers gevraagd om mee te denken, en dat leverde zeker wat op, maar niet echt hét inzicht om hier te presenteren.

Ik krijg mijn diploma uit handen van professor Homan.

Inmiddels ben ik wel een stap verder, en zie ik waar de workshop, inclusief de voorbereiding, me heeft gebracht: ik zie mijn eigen rol meer als gespreksleider dan als trainer. Ik leg het uit.

Zoals ik in mijn eerdere reflectie op de opleiding al aangaf, was een belangrijk leerpunt dat verandering niet zo maak- en planbaar is als managers en consultants willen doen geloven. Afgelopen voorjaar liep ik daar weer eens hard tegenaan. Toen had ik en aantal projecten die ‘mislukten’ in termen van geplande verandering: het vooraf omschreven doel werd niet bereikt. Ik stond daar machteloos in, en vroeg me af waar ik in mijn werkende bestaan mee bezig was. Ook vroeg ik me af waarom organisaties wel A zeggen (mij inhuren en een project verbetering tekstkwaliteit starten) maar niet B (er daadwerkelijk voldoende tijd, middelen en aandacht aan besteden om het echt een kans te geven). Dat leek me een mooie invalshoek voor die workshop.

Nou weet ik ook uit de opleiding dat de geplande verandering wel eens het doel niet haalt (heel vaak zelfs), maar dat dat niet betekent dat er niets gebeurt. Organisaties veranderen eigenlijk altijd, want altijd zijn mensen met elkaar in gesprek, geven ze betekenis aan wat er gebeurt, en verschuiven die gesprekken en veranderen die betekenissen. Emergente verandering, heet dat wel, een visie op verandering uit postmodernistische hoek. Ook over geplande veranderinterventies wordt gepraat, er wordt betekenis aan gegeven, er wordt op gereageerd, al is dat heel vaak niet de reactie die de bedenkers ervan wenselijk vinden. Maar er gebeurt wel wat, en dat proces gaat altijd door.

Dus, zo werd mijn vraag: wat emergeert er dan in mijn projecten, al dan niet dankzij mijn interventies? Wat bereik ik wel, wat bereikt de organisatie wel? Die vraag hebben de deelnemers losgelaten op drie casussen die ik presenteerde, als monoloog, Powerpointpresentatie en theatertekst. Daarna hebben we de inzichten geïnventariseerd. Ik kan daar drie conclusies uit trekken:

1. Ik ben misschien wat ongeduldig. Mijn idee van ‘doorpakken’, ‘momentum vasthouden’ en ‘korte termijn’ is wellicht wat anders dan dat van de gemiddelde organisatie. ik wil ook heel graag, en dan liever vandaag dan morgen, bij wijze van spreken, en prima om er dan stevig tegenaan te gaan. Iets om beter op door te vragen bij de mensen met wie ik samenwerk, en ook wel: geduld kweken. En het betekent dus ook dat ik wel eens te voorbarig ben met iets ‘mislukt’ verklaren. Het is dan gewoon nog niet gelukt, of nog beter: aan het lukken.

2. Dingen waar ik wel van kan gaan fronzen, maar die horen bij de realiteit van organisaties, vanuit twee perspectieven:

• Het project dient eigenlijk, inmiddels of sowieso, een heel ander doel voor mijn directe opdrachtgever dan het formeel geformuleerde. Dus het levert wel degelijk wat op, alleen word ik daar niet direct happy van. Bijvoorbeeld: manager durft project niet af te blazen omdat dat een afgang zou zijn. Stafmedewerker blijft zelf buiten schot door mij in te huren: als het lukt, is het haar eer en glorie; als het mislukt, is dat omdat ik mijn werk niet goed heb gedaan. Manager kan laten zien dat hij tekstkwaliteit aanpakt zonder zelf echt aan de bak te hoeven.
• Van de andere kant: het project is iets voor de medewerkers om zich lekker tegen af te zetten, bijvoorbeeld als het geïnitieerd is door een nieuwe baas die niet zo goed ligt, of in het kader van een groter project dat pijnlijke kantjes heeft (zie mijn eerdere post over de keerzijde van ‘klantgerichtheid’). Je kunt dan bijvoorbeeld als ik de deur weer uit ben, het project achter mijn rug en die van de baas belachelijk maken door er een karikatuur van te schetsen. Als iemand dat doet met een beetje humor, is dat al gauw aantrekkelijk. En als het ook nog eens iemand is met veel informele macht, en het een paar weken duurt eer ik weer over de vloer ben, dan is die karikatuur een eigen leven gaan leiden bij een heleboel mensen.

3. Er wordt gepraat over tekstkwaliteit. Dat is dan misschien niet op de manier die werd beoogd, maar het gebeurt wel, en daar zal wel iets uit voortvloeien. Want verandering ontstaat in gesprekken tussen mensen. Belangrijk daarbij is vooral dat het in het formele traject gestarte traject informeel, tussen het dagelijkse werk door, voortgezet wordt.

Het is vooral het laatste punt dat mij het idee gaf van wat mijn rol eigenlijk is, op het moment dat ik aan de slag ben met schrijvende professionals. Ik begeleid dan een gesprek over teksten, presentaties, schrijven. Ik kan daarbij zeggen wat in mijn ogen wenselijk is, of hoe hun baas het graag heeft. Maar ik kan dat niet sturen, afdwingen of ‘inregelen’. Het ‘moet’ ook nooit van mij, hè, anders schrijven – het is echt aan hen om daarin keuzes te maken. Die keuzes vloeien voort uit het gesprek.

Als de bedoelingen van mijn opdrachtgever sturender zijn, dan kan ik samen met hem/haar nadenken over wat er verder nodig is – dat B zeggen van hierboven. Met alleen A is het op gang krijgen van zo’n gesprek al heel wat. En dat lukt altijd wel.