Het is zo basaal dat ik er volgens mij nog nooit een blogpost aan heb gewijd: een piramide is voor iemand. Nouja, de piramide zelf misschien niet, maar die structuur vormt wel de basis voor een verhaal áán iemand – lezer of publiek. En die iemand, die bepaalt de hele piramide. De hoofdvraag en alle tussenliggende vragen zijn de vragen die die persoon stelt. Dat is een van de sterke kanten van het piramideprincipe: het zorgt ervoor dat de structuur op de lezer gericht is, en bijvoorbeeld niet door de vakinhoud of de onderzoeksaanpak bepaald wordt. 

Maar dan moet je het wel goed doen, natuurlijk. Ik had de laatste weken een paar situaties waarin mij bleek dat het niet vanzelf goed gaat. Het kan dan handig zijn om die gerichtheid per vraag te expliciteren. Ik heb dat voor een team recentelijk als het ware gespeeld, dus dat ik dan de vragen stelde in naam van de beoogde ‘iemand’:

• De hoofdvraag: hoe los ik dit probleem op?
• Verticale neerwaartse vraag 1: hoe pak ik dat aan?
• Verticale neerwaartse vraag 2: waarom zou ik dat doen/waarom is dat een goed idee voor mij?
• Verticale opwaartse vraag: wat betekent dat samen voor mij?

In het andere geval zat ik er zelf naast met mijn aanname over de iemand. Ik kreeg een concept-piramide van een stafadviseur die iets moest schrijven dat zou bewerkstelligen dat de lijn iets anders zou gaan doen. Ik had klakkeloos aangenomen dat dat dan dus wel op het management gericht zou zijn; daar had ik de piramide op aangepast. Het was een logisch kloppend maar wel tikje braaf beleidsmatig verhaal geworden. Daarna gingen we erover praten en ontdekte ik al gauw dat de adviseur de werkvloer als ontvanger van de boodschap had bedoeld, en dat was inderdaad veel handiger: de ene verantwoordelijke manager was in een gesprek wel te bedienen.

Ik voelde me een beetje betrapt: ik had te klakkeloos aangenomen dat deze adviseur schreef voor het management, daarvoor zijn de meeste stukken waar ik mee werk. Maar het was ook wel frappant dat de piramide mij op het verkeerde spoor gezet had. Die was dan ook nog te weinig de werkvloer gericht. Dus zijn we aan de slag gegaan om dat perspectief in de piramide te brengen. Dat ging als een trein, want je kunt je de ‘hoe moet ik dat dan doen?’ bij een gewenste gedragsverandering goed voorstellen. Zo werd het brave beleidsverhaal ineens iets met handelingsperspectief, tot op het niveau van checklists voor het voeren van gesprekken.

We waren er toen nog niet, want bij gedragsverandering speelt de waarom-vraag ook een rol. Die bleek iets lastiger helder te krijgen. En waar ik voor waarschuwde: een strakke piramide leidt niet zomaar tot gedragsverandering, daar is meer voor nodig. Maar de piramide legt wel een goede basis. Voor alle iemanden op wie die gericht is.